Theorie-Praxis-Happen für unterwegs und zuhause

Hier finden Sie kurze, knappe Artikel zu einzelnen Aspekten von Veränderungstheorie. Gut zum Lesen zwischendurch, in der S-Bahn, im Wartezimmer oder zwischen zwei Saunagängen. Entspannend und inspirierend!

Teil 1 zur Teamdynamik

Teamdynamik - ein Geschehen im Paradox

Woraus "bestehen" Teams und welche Folgen hat dies für die Prozesse, die sich in Teams abspielen. Ein Überblick.

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Teil 2 zur Teamdynamik

Was ist der Zweck eines Teams?

Jedes Team muss sich kontinuierlich mit seinem Ziel, seiner Aufgabe beschäftigen. Das führt zwangsläufig leicht zu Auseinandersetzungen.

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Teil 3 zur Teamdynamik

Kann man sich in Teams wohlfühlen?

In diesem Artikel geht es darum, dass Teams nicht ohne Werte, Normen und Regeln auskommen können, für deren Einhaltung sie in irgendeiner Weise sorgen müssen.

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Teil 4 zur Teamdynamik

Jede Lösung schafft Verlierer, jede Einigung schafft ein Problem

In diesem Artikel geht es um die Frage, wie Teams mit der Unausweichlichkeit umgehen können, dass sie sowohl Interessenslagen als auch Problemstellungen bearbeiten müssen.

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Teil 5 zur Teamdynamik

Diener zweier Welten - wie geht das?

Der Fokus dieses Textes ist, dass Teams unter Enttäuschungszwang stehen. Sie müssen meist wichtige Teile ihrer Umwelt frustieren. Das wird bei allem Loblied auf Teams oft übersehen.

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Teil 1 zu psychischer Veränderung

Sich unterdrücken und sich designen - oder zulassen, was ist?

"Veränderung geschieht, wenn man wird, was man ist..."

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Teil 2 zu psychischer Veränderung

Wer nicht spürt, wie er ist, kann nicht wissen, was er will!

Diese Überlegungen hier kreisen um die Bedeutung einer umfassenden Selbstwahrnehmung, die auch das Erleben unangenehmer Gefühle einschließt.

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Teil 3 zu psychischer Veränderung

Ich möchte, dass Du...!

Wer sich in seinem Wohlbefinden von anderen abhängig macht, sorgt für Unwohlsein. Dieser Zusammenhang wird hier erklärt.

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Teil 4 zu psychischer Veränderung

Ohne Kontakt ist alles nichts

Warum ist es so wichtig, sich vom Coach, Berater oder Therapeuten verstanden, statt behandelt oder verbesserungsbedürftig zu fühlen? Hier lesen Sie es.

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Teil 5 zu psychischer Veränderung

Vom Schaden der Selbstverbesserung

"Werde die beste Ausgabe Deiner selbst" - Hier erkläre ich, warum dieser Spruch verdeckte Gewalt gegen sich selbst ist.

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Laloux

Ist es wirklich so einfach?

Hier formuliere ich meine Bedenken zum gegenwärtigen Hype um F. Lalouxs Buch "Reinventing Organisations" anlässlich eines Interviews mit ihm im Spiegel.

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Teil 1 zu Beratung

Beratung darf keine Zielversprechen machen!

Darf man als Berater Versprechungen machen, wo der Kunde am Ende der Beratung ist? Meine These ist: Nein!

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Teil 2 zu Beratung

Eins, zwei oder drei?

Berater sind weder Dienstleister noch Experten, sonst beraten sie nicht, sondern verschmelzen mit ihren Kunden. Zu deren Nachteil!

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Teil 1 für Organisation

These 1: Veränderung benötigt pathische Kompetenz

Pathische Kompetenz besteht in der Fähigkeit, sich mit dem möglichen Nutzen des Lästigen zu befassen. Organisationen brauchen das.

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Teil 2 zu Organisation

These 2: Organisationen sind nie human, sondern immer organisational!

Gibt es Alternativen zur (unmenschlichen) Idee der Vermenschlichung von Organisationen? Ja, die gibt es!.

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Teil 3 zu Organisation

These 3: Veränderungen geschehen jenseits von richtig und falsch

Es geht hier um den entscheidenden Unterschied zwischen Rechnen und Entscheiden. Wer ihn nicht kennt, macht als Führungskraft seinen Job falsch

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Teil 4 zu Organisation

These 4: Organisationale Veränderung braucht psychische Wahrnehmung

Wer meint, Organisationen könnten allein durch klaren Verstand erfolgreich sein, unterschätzt die Leistungsfähigkeit menschlicher Wahrnehmung.

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Teil 5 zu Organisation

These 5: Organisationen brauchen Konsens für Konflikte

Organisationen sind um Konflikte herum gebaut. Wie lässt sich gut damit leben oder dies gar für den Erfolg einer Organisation nutzen?.

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Warum viele mit Luhmann sich so schwer tun!

Man kann Kommunikation und das Zusammenspiel von Mensch und Organisation auch ziemlich anders denken - mit überraschenden und weitreichenden Folgen.

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Warum viele mit Luhmann sich so schwer tun!

Kausalität, Subjektivität und Logik - Begriffe, die für das Verständnis von Veränderung von zentraler Bedeutung sind.

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Warum viele mit Luhmann sich so schwer tun!

Wer mit Change zu tun hat, muss etwas von Zeit verstehen, wer entscheiden will, etwas von Paradoxien, wer handeln will, etwas vom Zusammenhang von Theorie und Praxis.

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Teil 3 zu Beratung

Seh ich was, was Du nicht siehst?

Niemand kann sich selbst in den Rücken schauen, es sei denn, jemand spiegelt ihn. Hier geht es um die Notwendigkeit, Selbstverständlichkeiten in Frage zu stellen, und darüber, dass das alleine nicht geht.

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Purpose

Zur Destruktivität von Idealen! Sollen Organisationen Sinn stiften?

Die Idee, dass Arbeit Sinn stiften kann (oder gar muss), macht Unternehmen zu modernen Kirchen, die sich in den Dienst sogenannter Selbstverwirklichung stellen sollen. Das kann nur schief gehen.

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Verlernen

Verlernen, Nicht-Lernen und Lernen

In Summe erscheint im Hinblick auch Change - egal ob auf persönlicher, sozialer, organisationaler oder gesellschaftlicher Ebene - das Verlernen von Gewohnheiten und von etabliert.

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Managementmoden

Zum Sinn und Unsinn von Managementmoden

Wenn Berater nun Moden aufgreifen oder sie präsentieren, dann meist nicht in der Haltung „So könnte es sein!“ sondern in der Attitüde „So sollte es sein!“.

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Teil 6 zu psychischer Veränderung

Jede Angst braucht ein Zuhause

Warum ist ein kompetenter Umgang mit Ängsten für ManagerInnen so wichtig? Hier ist davon die Rede.

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Teil 7 zu psychischer Veränderung

Wer den Schmerz nicht kennt, dem bleibt nur das kleine Glück

"Ich habe alles, aber nicht mich selbst!" Über die Tragik, sich selbst aus dem Weg zu gehen.

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Teil 8 zu psychischer Veränderung

Ich kann, ich darf, ich will, ich werde

Was sind die innerseelischen Bedingungen, die passende Antworten auf das Leben fördern oder erschweren?

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Teil 9 zu seelischer Veränderung

Ist man je fertig als Mensch?

"Schön", "reich", "gut" und "gesund" taugen nur sehr begrenzt als Orientierungsgeber für Zielsetzungen seelischer Veränderungen..

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Teil 10 zu seelischer Veränderung

10 Tipps, um ganz sicher zu stagnieren!

Stagnativ ist jemand, der unfrei ist, weil er die eigenen Muster nicht in Frage stellen kann und auch dann beibehält, wenn sie ihm oder seiner Umwelt wiederholt und verlässlich Leid verschaffen..

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Teil 6 zu Organisation

These 6: Von der Illusion des einen (guten) Zwecks

Organisationen um Zielkonflikte herum gebaut. Zugespitzter noch: Sie „bestehen“ aus Zielkonflikten.

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Agilität

Agilität: Mode, Entwicklung oder Evolution?

Agile Berater gleichen leider oft genau dem Chef, der oben an der Quelle des Wissens saß und sein Wasser der Weisheit über den Wasserfall in untere Geländeformationen fließen lies.

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New Work

Hat New Work auch Nebenwirkungen?

Die Diskussion über die Schattenseiten neuer Arbeitsformen kommt zu kurz. Der Artikel formuliert Fragen und Wünsche an die New-Work-Bewegung und ihre Vertreter.

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Teil 4 zu Beratung

Was Du mir tust, nutze ich für Dich!

In diesem Artikel geht es um die Bedeutung der Unabhängigkeit des Beraters von seinen Kunden - emotional, ökonomisch und kognitiv.

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Teil 5 von Beratung

Wenn Veränderung nicht attraktiv ist...

Hier wird eine andere Begründung für die häufige Unattraktivität von Veränderungen vorgeschlagen, die davon ausgeht, dass sinnvolle Motive im Spiel sind

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Teil 6 zu Beratung

Zum Paradox der zwei Auftraggeber!

Allparteilichkeit ist weder theoretisch noch praktisch leicht zu haben und braucht auf Beraterseite eine unerschütterliche Immunität

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Teil 7 zu Beratung

Ohne Gefühle läuft nichts!

IIn Organisationen, in denen offiziell das Rationalitätsparadigma herrscht und deshalb die angeblich unwichtigen Gefühle das Geschehen dominieren, braucht es zwingend Beratung.

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Teil 8 zu Beratung

Interne Beratung - geht das?

Hier geht es um die Besonderheiten, mit denen interne Berater im HR-Bereich zurechtkommen müssen.

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Teil 9 zu Beratung

Beratung muss verunsichern!

Optimierungen verändern nicht die Dynamik des Systems! Beratung in unserem Sinn ermöglicht eine Veränderung von einem Ordnungszustand hin zu einem anderen Ordnungszustand.

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Teil 10 zu Beratung

Über die Lust am Entscheiden und die Leichtigkeit der Wahl

An was kann man Beratungserfolg festmachen, wenn man sich von problematischen Vorstellungen wie seelischer Gesundheit, High-Performance-Teams-Faktoren oder Best-Practice-Konzepten für Organisationen distanziert oder sie ganz aufgibt?.

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Teil 7 zu Organisation

These 7: Jede Entscheidung spaltet die Organisation in zwei Facetten

Eine Organisation, die unerwünschte Nebenfolgen von Entscheidungen normalisiert, weil sie weiß, dass jede Risikonahme Gefahren erzeugt, ist besser geeignet mit Komplexität umzugehen und entlastet auf günstige Weise ihre Entscheidungsträger..

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Teil 8 zu Organisation

These 8: Veränderung fügt sich keinem Plan - auch keinem Beraterplan

Das Problem vieler Beratungsformen ist, dass ihr implizites Verständnis, dass Organisationen kausale Systeme sind, nicht angetastet wird..

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Teil 9 zu Organisation

These 9: Könnte es auch anders sein...?

Freiheit geht auf Kosten von Sicherheit, Vertrauen reduziert Kontrollmöglichkeiten, Gründlichkeit vermindert Schnelligkeit, Regeln tilgen Situationsbezogenheit u.v.a.m. - das müssen Organisationen managen können.

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Teil 10 zu Organisation

These 10: Vertrauen braucht es dort, wo Anlass für Misstrauen ist.

Hier geht es um die Bedeutung von Vertrauen zur Bewältigung von Komplexität. Das ist schwerer zu verstehen, als man meint.

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Neue Entscheidungslogik

Paradigmenwechsel: Neue Entscheidungslogik

Die beiden jahrhundertealten Pfeiler "Wahrheit" und "Konsens" haben lange bestimmt, wie man zu (guten) Entscheidungen kommt. Doch sie sind ins Wanken gekommen.

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Selbstorganisation

Selbstorganisation der Organisation

In diesem Artikel geht es um die Frage, ob Selbstorganisation und Hierarchie Gegensätze sind.

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Freiheit

Freiheit - oder von den Kehrseiten der Kehrseite

Heute geht es um Freiheit. Was ist das - und was braucht man dafür? Kann man Freiheitsräume durch Coaching und Beratung eröffnen? Oder geht menschliche Freiheit sowieso verloren in einer Zeit, in der immer öfter Algorithmen Entscheidungen treffen und Konzerne wie Facebook mit ihren Datensätzen Politik befeuern?n.

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Führung und Tango

Vom Führen und Tanzen

Wenn man Führung als sozialen Prozess begreift, statt als Leadership eines (großartigen) Einzelnen, dann wird vieles im Kontext dieses Phänomens verständlich: 'Es' führt so wie 'es' auch tanzt.

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Strategie und Zeit

Erstens kommt es anders, zweitens als man denkt

Es geht um den essentiellen Unterschied zwischen Risiko und Gefahr, der bei der strategischen Auseinandersetzung mit der Zukunft zu berücksichtigen ist

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Teil 6 zu Teamdynamik

Drinnen oder Draußen?

Zugehörigkeit zur Gruppe ist schon evolutionär ein im Stammhirn verankertes Phänomen. Der Verlust oder das Ausschluss aus der Horde war meist ein Todesurteil. Wie wirkt sich das in Teams aus?

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Ängste? Erläuterungen zu einem aktuellen Gefühl

Ängste? Erläuterungen zu einem aktuellen Gefühl

Aus Anlass der Coronakrise geschrieben, aber mit sehr viel grundsätzlicheren Überlegungen beseelt: Ein Text über die Bedeutung und Missdeutung von Ängsten .

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In Ausgangsbeschränkungen frei?

In Ausgangsbeschränkungen frei?

Ein Text für alle, die sich nur dann frei fühlen, wenn sie tun können, was sie wollen. Denn nur der, der in Ketten frei ist, ist nicht gebunden.

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Vertrauen oder Hoffnung

Vertrauen oder Hoffnung?

Man macht sich wechselseitig Mut, in dem man hofft, dass es gut ausgeht. Ist das gut? Vielleicht! Ist das nur gut? Eher nicht! Zeit für eine Klärung.

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Führen in Teams

Führung in (virtuellen) Teams

Grundsätzliche Überlegungen zum Thema Führung in Team im Kontext virtuellen Arbeitens im Homeoffice.

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Angstzustände 1

Wie kann man andere beruhigen? Teil 1

Günstiges und weniger Günstiges im Umgang mit Menschen, die sich in Ängsten verstricken - Eine Minihandreichung in vier Teilen angesichts von Corona.

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Angstzustände 2

Wie kann man andere beruhigen? (Teil 2) 

In diesem Artikel geht es um den Umgang mit Menschen, die Angst spüren, aber sie verbergen wollen.

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Angstzustände 3

Wie kann man andere beruhigen? (Teil 3) 

In diesem Artikel geht es um die Frage, wie man gut damit umgeht, wenn jemand anders, nicht weiß und spürt, dass er Angst hat, aber alle anderen es trotzdem wahrnehmen.

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Angstzustände 4

Wie kann man andere beruhigen? (Teil 4)

Jemand hat keine Angst und sollte sie aber haben? Ist das gut oder schlecht? Wie lässt sich das erklären und was kann man tun?

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Virtuelle Begegnungen

Virtuelle Begegnungen?

Eine kleine Sichtung der psychologischen Folgen von Kontakt via Bildschirm

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Teil 7 zur Teamdynamik

Teamreflexion – Über die Wichtigkeit von Transparenz und Intransparenz

Wer im Team über alles spricht, kommt nicht zum Arbeiten, wer über nichts spricht, bekommt Chaos. Doch wie die Auswahl treffen?

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Teil 8 zu Teamdynamik

Kann man Teams beraten?

Der abschließende Artikel der achtteiligen Serie zur Teamdynamik gibt einige praktische Hinweise, wie sich die sechs Leitprozesse in der Beratung von Teams niederschlagen.

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Pathische Kompetenz im Team

Pathische Kompetenz im Team 

Überlegungen zum Tauziehen um Positionen in Teams und wie das fruchtbar gemacht werden könnte

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Sagt die Wahrheit

Sagt die Wahrheit!

Welche seelischen Muster und Lebenserfahrungen begünstigen Verschwörungstheorien? Einige psychologische Anmerkungen sollen die Selbst- und Fremdreflexion erleichtern.

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Das Leben ist an allem schuld!

Das Leben ist an allem schuld!

Hier geht es um vier seelische Hintergründe für die verhängnisvolle Lust an der Beschuldigung anderer.

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From zero to hero!

From zero to hero!

Gedanken und Reflexionsangebote zum Thema der narzisstischen Besetzung von Erfolg

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Neues gegen Altes?

Die Folgen von Verbesserungen

Kann ein System existieren, ohne sich mit Verbesserungen zu beschäftigen? Hier wird erklärt, warum das nicht geht und mit welchen Folgen man zu leben hat.

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Dauerunglück in Beziehungen (Teil I)

Dauerunglück in Beziehungen (Teil I)

Paardynamik 1: „Ich will Deine Nähe“ gepaart mit „Was willst Du bloß von mir?“

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Dauerunglück in Beziehungen (II)

Dauerunglück in Beziehungen (Teil II)

Wie kommt es, dass so kompetente Frauen oft mit so inkompetenten Männern liiert sind? Hier gebe ich eine (von mehreren denkbaren) Antworten!

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Dauerunglück in Beziehungen (III)

Dauerunglück in Beziehungen (Teil III)

Die Frau ist die strenge Herrin ihres Mannes. Der Mann der stets bemühte Rechtmacher. Kann das gut gehen?

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Dauerunglück in Beziehungen (IV)

Dauerunglück in Beziehungen (Teil IV)

Es geht um die seelische Not, wenn sich zwei Menschen zusammenfinden, die sich wechselseitig vor der (zugeschriebenen) Großartigkeit des anderen verneigen

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Dauerunglück in Beziehungen (V)

Dauerunglück in Beziehungen (Teil V)

So nah, so fern! Welche unbewusste Dynamik bisweilen hinter Beziehungen steckt, wo Nähe und Ferne immer kombiniert auftreten.

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Dauerunglück in Beziehungen (VI)

Dauerunglück in Beziehungen (Teil VI)

Im sechsten Teil der Paar-Serie geht es um ein gemeinsam gepflegtes  "Beschämungsdrama". "Leere" paart sich verhängnisvoll mit „Einsamkeit".

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Dauerunglück in Beziehungen VII

Dauerunglück in Beziehungen (Teil VII)

Im sechsten Teil der Paar-Serie geht es um ein gemeinsam gepflegtes  "Beschämungsdrama". "Leere" paart sich verhängnisvoll mit „Einsamkeit".

Dominanzmuster in modernerer Form werden sind wieder häufiger zu beobachten. Hier sind die Gründe beschrieben.

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Anders entscheiden?

Warum so und nicht doch anders? Gängige Fehler beim Entscheiden in Krisenzeiten

Wie dysfunktional Entscheidungsprozesse in Krisenzeiten werden können, die sich in Normalzeiten bewähren, zeigen diese Überlegungen.

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Konflikte und ihre Dynamik (I)

Konflikte und ihre Dynamik (I)

Im ersten Teil der Serie zum Thema Konfliktdynamik wird die Grundlage gelegt, um zu verstehen, dass man Konflikte nicht bekämpfen darf, wenn man kompetent mit ihnen umgehen können will.

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Konflikte und ihre Dynamik (II)

Konflikte und ihre Dynamik (II)

Im zweiten Teil der Serie zum Thema Konfliktdynamik geht es um neun Leitunterscheidungen, die helfen, Konflikte zu verstehen und zu bearbeiten.

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Konflikte und ihre Dynamik (III)

Konflikte und ihre Dynamik (III)

Im dritten Teil der Serie zum Thema Konfliktdynamik geht es um eine erste von neun Leitunterscheidungen: Den Beschreibungsmodus. Jede Situation kann vielfältig oder einfältig beschrieben werden.

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Konflikte und ihre Dynamik (IV)

Konflikte und ihre Dynamik (IV)

Im vierten Teil der Serie zum Thema Konfliktdynamik geht es um die Leitunterscheidung "Aufmerksamkeitsmodus": Streitet man sich um einen speziellen Fokus oder wir die Argumentation der Gegenseite allgemein in Frage gestellt?

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Konflikte und ihre Dynamik (V)

Konflikte und ihre Dynamik (V)

Im fünften Teil der Serie zum Thema Konfliktdynamik geht es um die Leitunterscheidung "Bewertungsmodus": Verabsolutiert man die eigenen Bewertungen oder behält man die Freiheit unklar zu lassen, welche Bedeutung unterschiedliches Bewerten hat?

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Konflikte und ihre Dynamik (VI)

Konflikte und ihre Dynamik (VI)

Die Leitunterscheidung "Kontaktmodus" ist im Fokus des sechsten Teils der Serie: "Wird der Kontakt so gestaltet, dass man mit einer feindlichen Erwartung oder einer dialogisch Erwartung gegenüber dem Konfliktpartner in Resonanz geht?“

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Konflikte und ihre Dynamik (VII)

Konflikte und ihre Dynamik (VII)

Im siebten Teils der Serie dreht sich alles um den Sog, der durch einmal in Gang gesetzten Widerspruch erzeugt wird: "Kann im Gespräch gewählt werden, ob 'Ja' oder 'Nein' zum anderen gesagt wird, oder besteht eine Festlegung auf Verneinen?“

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Konflikte und ihre Dynamik (VIII)

Konflikte und ihre Dynamik (VIII)

Im achten Teils der Serie beschäftige ich mich mit der Frage, welche Rolle der Unterschied spielt, ob die Kommunikation auf Senden oder Erkunden ausgerichtet ist.

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Konflikte und ihre Dynamik (IX)

Konflikte und ihre Dynamik (IX)

Im neuntenTeils der Serie wird der Unterschied zwischen zirkulären und linearen Erklärungen für Konflikte und ihre jeweiligen Auswirkungen erklärt.“

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Konflikte und ihre Dynamik (X)

Konflikte und ihre Dynamik (X)

Die Leitunterscheidung Zielmodus

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Konflikte und ihre Dynamik (XI)

Konflikte und ihre Dynamik (XI)

Im elften Teil der Serie geht es um Drohen versus Verhandeln! Der Leitprozess Machtmodus reguliert die Zukunftsdimension des Konflikts und hat seine ganz eigenen Tücken.

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Konflikte und ihre Dynamik (XII)

Konflikte und ihre Dynamik (XII)

Wie es kommt, das Konflikte Vampiren ähneln...!

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Selbstregulation in Konflikten

Selbstregulation in Konflikten

Aggressiv und nett - man muss beides können. Warum? Das wird hier erklärt.

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Verzichten muss man lernen

Selbstregulation in Konflikten

Einige Anmerkungen zur alten und neuen Tugend Askese

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Appelle

Selbstregulation in Konflikten

Warum Appelle nichts nutzen und doch so oft gebraucht werden.

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Gerechtigkeit

Gerechtigkeit

Das zweischneidige Schwert der Gerechtigkeit unter der Lupe

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