Laloux – Einige kritische Anmerkungen
… zum Interview von F. Laloux im SPIEGEL ONLINE
Die Beraterbranche und -theorie leidet aus meiner Sicht immer wieder aufs Neue daran, dass eingängige Metaphern, humanistische Ideale und Weltverbesserungsideen genutzt werden. Diese erzeugen zwar viel Resonanz, ihre Implikate und Problematiken werden dann selten mehr sorgfältig diskutiert. Das jüngste Interview von F. Laloux im Spiegel online nehme ich hier mal zum Anlass für einige – ebenfalls natürlich verkürzte – kritische Anmerkungen zu problematischen Zügen seiner Thesen. Gegenkritik ist willkommen, vielleicht entspinnt sich ja ein Diskurs.
Ich zitiere zunächst immer Auszüge aus dem Interview, anschließend finden sich meine Kommentare:
„Was Chefs von oben entscheiden, bewirkt oft wenig“
SPIEGEL ONLINE : … Dann sind Sie zu dem Schluss gekommen, dass in der Arbeitswelt etwas grundlegend faul ist. Was denn?
Laloux : Wir entwerfen heute Unternehmen am Reißbrett wie Maschinen. Menschen sind darin Ressourcen, die man wie andere Inputs optimal einsetzen muss. Doch dieses alte Denken ist außer Puste geraten. Mehr und mehr Organisationen machen deshalb den Sprung zu einer anderen Denkweise: Sie verstehen sich als lebendige Organismen. Ein Lebewesen hat kein fixes Organigramm, keine festen Zielvorgaben. Es muss auch seinen Output nicht maximieren, es braucht nur von allem genug. Wir essen ja auch nicht mehr und mehr, sondern nur so viel, bis wir satt sind. Ein Organismus, der nur wachsen will, wird zum Krebsgeschwür. … Dieses Wettrennen um das größte Wachstum, das unser Wirtschaftssystem prägt, ist eine Sackgasse. Er beruht auf Bedürfnissen, die Firmen mit Marketing geschürt haben und die die meisten Menschen gar nicht hatten.
Dies ist schon auf der psychologischen Ebene ungenau: Es geht beim Verkauf oder Marketing nicht um Bedürfnisse, sondern es geht um Bedürfnisbefriedigungsmittel. Schmuck ist kein Bedürfnis – das wäre Einzigartigkeit – sondern ein Mittel, um sich hervorzutun. Ein Auto ist kein Bedürfnis – das wäre Freiheit – sondern ein Mittel, um sich freier bewegen zu können. Geldbesitz ist kein Bedürfnis – das wäre Sicherheit – , sondern ein Mittel, um für künftige Bedürfnisse Reserven zu haben. Bedürfnisbefriedigungsmittel sind – und das ist entscheidend – immer ohne Maß. Die Bedürfnisse sind endlich, die Mittel nie. Daher ist der Vergleich von Laloux falsch. Wirtschaft bezieht sich auf die Mittel, nicht auf die Bedürfnisse. Sonst würde man beim Bäcker Wasser und Brot kaufen und wäre zufrieden. Hunger und Durst wären so auch gestillt! Wenn aber bessere Mittel angeboten werden – Kuchen und Wein – dann werden diese auch nachgefragt. Auf diesen nie endenden Verbesserungsmöglichkeiten der Mittel zur Befriedigung von Bedürfnissen basiert die Wirtschaft. Das der Wirtschaft zum Vorwurf zu machen, ist absurd. Ob die Menschheit (als Menschheit, nicht als Wirtschaftssystem!) eine „asketische Weltkultur“ (C.F.v.Weizsäcker) entwickeln kann, wo jeder freiwillig (!) auf Bedürfnisbefriedigungsmittel, die für ihn erreichbar wären, verzichtet, steht in den Sternen. Mit Lalouxs Vergleich, werden die Probleme der Konsumorientierung den Organisationen zugeschoben und nicht denen, die für die Nachfrage verantwortlich sind. Man kann seit Jahrhunderten wissen: Wo eine Nachfrage ist, wird sich ein Angebot entwickeln. Das Problem sind nicht die Dealer, sondern die Konsumenten. Es erscheint mir naiv, eine Organisationstheorie zu entwickeln, die diesen elementaren Zusammenhang ignoriert und organismische Bedürfnisse mit psychisch veranlassten Bedürfnisbefriedigungsmitteln gleichsetzt.
Laloux: Das Paradoxe ist jedoch, dass Firmen, die den Sprung ins neue Denken machen, meist unglaublich florieren. Mitarbeitern steht viel weniger im Weg, was sie davon abhält, ihre Ideen und Talente einzubringen. …
Lebende Organismen arbeiten vernetzt, ohne starre Machthierarchie. Unser Gehirn hat 85 Milliarden Nervenzellen, es kommt sehr gut ohne das mittlere Management aus. Immer mehr Unternehmen ersetzen deshalb die traditionelle Machtpyramide durch vernetzte Selbstführung.
Auch diese Metapher hinkt an mehreren Stellen. Zum einen haben Nervenzellen keine Eigeninteressen, die sie artikulieren (können). Manche Nervenzellen im Hirn werden abgeschaltet, unterdrückt, übergangen, vernachlässigt etc. Keine Nervenzelle beschwert sich, bildet Gewerkschaften oder geht zum Arbeitsrechtler! Die Gleichsetzung von Nervenzellen mit Mitarbeitern ist im Grunde infam. Kein Mensch führt selbst ein hirnzellengerechtes Leben. Nervschädigender Alkohol müsste sofort verboten sein.
Zum anderen arbeitet das Hirn in einem unvorstellbaren Ausmaß mit Redundanz. Hält man sich vor Augen, wie viel Informationen von peripheren und nachgelagerten Synapsen bei der Verarbeitung visueller Reize ausgefiltert, unbenutzt und verschwendet werden, dann wird sofort offensichtlich, dass Organisationen angesichts knapper Ressourcen unter keinen Umständen sich so organisieren könnten wie das Hirn. Sie würden 100.000 Arbeitsergebnisse von engagierten Mitarbeitern einfach unbeachtet permanent liegen lassen, würden sie die Selbstorganisation des visuellen Systems zum Vorbild nehmen. Jeder kann sich ausmalen, welche Auswirkungen dies auf deren Motivation hätte. Auch hier – die Metapher kommt erstmal gut daher, weil sie gegen Hierarchie polemisiert, nebenbei watscht sie das mittlere Management ab (kommt immer gut) und glorifiziert biologische Selbstorganisation pauschal als Vorbild für motivierende soziale Selbstorganisationsprozesse. An der Stelle könnte man zusätzlich fragen, ob es denn der eigenen Lebenserfahrung entspricht, dass die Demotivationskraft starrer Hierarchien oder schlechter Vorgesetzter sich von destruktiven Gruppendynamiken und sozialer Kontrolle wirklich so unterscheidet. Meiner Meinung nach hält sich das ziemlich die Waage – im Guten wie im Schlechten!
Man kann aber auch mit kleineren Schritten anfangen: Angestellte können beispielsweise wählen, wer ihre Chefs sein sollen, wie viele Urlaubstage sie nehmen und wann sie Feierabend machen wollen.
Ich berate seit 30 Jahren immer auch wieder Firmen (Unternehmensberatungen, Rechtsanwaltskanzleien, Start-ups, Familienstiftungen), die ihre Chefs wählen. Das ist eine legitime und praktikable Form Macht zu organisieren. Ohne Frage. Aber zu suggerieren (wie Laloux das tut), dass diese Form nur Vorteile hat und motivationsstiftend sei, ohne die mehr oder weniger offensichtlichen Schattenseiten zu formulieren und zu bedenken, finde ich praktisch wie theoretisch problematisch. Gewählte Chefs? Ich kann lange Fallberichte von Coachings hier einstellen, wo die dysfunktionale Abhängigkeit, die Ohnmacht, die Gefallsuchtsstrategien („Ich stehe dafür, dass …“) , die emotionalen „Bestechungsstrategien“ („Wenn Du mich wählst, dann…“) etc. plastisch werden würden. Wahlen bringen die Strukturlogik des politischen Systems (Regierung/Opposition) in Organisationen. Es bilden sich Wahlkämpfe, Unterstützungsvereine, Parteien, Wahlverhindungsaktivitäten. etc. Das kann man alles wollen und regulieren – nur wird keine Organisation dadurch per se besser. Sie wird anders. Und damit immer auch besser und schlechter zugleich.
SPIEGEL ONLINE: Das heißt aber auch, dass Führungskräfte Kontrolle und Macht abgeben müssen.
Laloux: Ja, und davor haben Chefs oft eine große Angst. Sie erkennen dabei nicht, dass ein großer Teil ihrer Macht und Kontrolle fiktiv ist. Sie können zwar von da oben viel entscheiden, aber das bewirkt oft am Ende wenig, weil viele Firmen in Bürokratie und Grabenkämpfen weitgehend erstarrt sind. Wenn man sich das einmal eingesteht, öffnet sich die Tür zu einer neuen Einsicht: Paradoxerweise werden Manager viel wirkungsvoller, wenn sie ihren Mitarbeitern mehr Freiheit geben. Sie können dann zwar im Detail nicht mehr alles bestimmen, aber wenn sie sinnvolle Impulse setzen, werden die viel stärker aufgegriffen. Das ist allerdings eine Weltanschauung, in die Unternehmungsführungen erst hineinwachsen müssen.
Das Wort Weltanschauung ist korrekt. Aber ist wirklich geholfen, wenn wir Weltanschauungen – und nicht sorgfältig ausgearbeitete Theorie – in Organisationen tragen? Wollen wir in Organisationen einen Kampf der Weltanschauungen? Werden Organisationen mit Weltanschauungen nicht maskierte Kirchen, denen man seine Identität leiht, die Sinn auswerfen und versuchen die Welt zu retten. Missionierungseifer inklusive? Ich bin da skeptisch.
SPIEGEL ONLINE: Wie können sich Chefs diese Weltanschauung aneignen?
Laloux: Es kann helfen, viel zu lesen und sich mit Managern von Firmen auszutauschen, die so etwas schon versucht haben. Noch wirksamer ist es für Führungskräfte, wenn sie eine Weile ganz unten an der Pyramide mitarbeiten, zum Beispiel Regale füllen oder im Call Center ein paar Tage am Telefon zu hängen. Dann merken sie, dass vieles, was von oben kommt, keinen Sinn macht. Und es wird leichter, Menschen nicht nur als Ressourcen, sondern als Wunder zu sehen, voller Potenzial, das sich noch nicht entfalten konnten.
Ich fürchte, dass viele Chefs auch andere Entdeckungen machen: Menschen, die sich aus -oft beachtlichen – psychischen Nöten heraus schwer tun, kontinuierlich Leistung zu erbringen, die ungünstig kommunizieren, die wenig innere Orientierung haben, die aus Unsicherheit und Ängsten Verantwortung scheuen und unter Stress geraten, wenn sie sie bekommen, die mit Fehlern nicht gut umgehen können und schnell andere beschuldigen usw. Diese Realität zu leugnen und so zu tun, als ob alle Menschen einen innere Basis hätten, nur auf Kreativität, Verantwortung und Freiheit erpicht zu sein, finde ich fragwürdig. Freiheit und Armut an Vorgaben kann auch überfordern, ängstigen und beschämen. Daher könnte ich den Spieß umdrehen und sagen: Lieber Herr Laloux, bitte projizieren Sie Ihre eigene psychische Struktur nicht auf den Rest der Menschheit. Hospitieren Sie bei ein paar Coachings von Vorständen wie Mitarbeitern, die nachts aus lauter Freiheit und Möglichkeiten und der erlebten Ungewissheit nicht mehr schlafen können. Berater sind – schon weil sie Berater geworden sind, und ich bin selbst einer – eher freiheits- und nicht sicherheitsaffin, generieren Sinn und Wertschätzung auf sehr spezielle Weise. Andere tun das anders. Warum die Generalisierungen darüber, was Menschen motiviert?
SPIEGEL ONLINE: Und dann?
Laloux: Dann können sie damit beginnen, die alten Hierarchien abzubauen. Dabei ist es jedoch nicht das Ziel, alle gleichzumachen. Denn ohne eine starre Machtverteilung bilden sich informelle Hierarchien heraus: Es werden dann die Leute gefragt, die sich am besten mit einem Thema auskennen und nicht die, die auf der Leiter weiter oben stehen. Menschen können viel kreativer, produktiver und motivierter arbeiten, wenn die alte Hierarchie nicht ständig dazwischenfunkt.
50 Jahre gruppendynamischer Forschung sprechen hier dagegen. In informalen Hierarchien wird nicht der gefragt, der sich am besten auskennt. Es werden die gefragt, die so tun, als ob sie sich auskennen, die erreichbar sind, die, von denen man glaubt, dass sie sich auskennen, die, die man mag, die, die einen selbst schon mal gefragt haben usw. Jeder weiß das. Wie kommt es, dass solche Aussagen wie hier von Laloux hingenommen werden?
…
Laloux: Wir denken oft, wir könnten alles planen und bräuchten es dann nur noch zu machen. Für komplexe Dinge ist das eine Illusion, die kann man nicht bis zum Ende durchplanen. Man kann aber Impulse setzen und den lebendigen Organismus, also die Mitarbeiter, aufs Abenteuer einladen. Wenn die Richtung Sinn macht und alle ausprobieren und mitarbeiten dürfen, wie sie wirklich wollen, kommen wunderbare Dinge dabei heraus.
Da widerspreche ich für diesen Einzelfall nicht. Aber welches theoretische Fundament steckt hinter der Annahme, dass man das generalisieren kann? So etwas kann Mut machen, so etwas kann vermeintliche Selbstverständlichkeiten ins Wanken bringen, so etwas kann Kommunikation über die bestehenden Verhältnisse in Gang bringen. Wunderbar! Aber kann man es nicht dabei belassen? Wieso es zur „Best Practice“ hochjubeln? Könnte das gleiche Vorgehen anderswo nicht ganz andere, vielleicht verhängnisvolle Effekte hervorrufen?
SPIEGEL ONLINE: Wie fängt man so eine Veränderung an?
Laloux: Oft einfach damit, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitern ganz offen sagen, dass das alte System langsam erstarrt und sie einen neuen Weg einschlagen wollen. Sie können fragen, wer ihn mitgestalten möchte. Oft findet sich eine Gruppe, die sich dafür begeistert, mehr Verantwortung zu übernehmen und selbst Entscheidungen zu treffen, statt auf die Entscheidungen der Chefs zu warten. Diese Gruppe muss dann vom Management unterstützt und beschützt werden.
SPIEGEL ONLINE: Kann New Work auch in Krankenhäusern oder Flughäfen funktionieren, wo an den Jobs Leben hängen?
Laloux: Ja, denn wenn jeder Verantwortung trägt, denken alle mit. Spezialeinheiten der Armee in allen Ländern der Welt arbeiten mit Selbstführung, anders kann man mit hoher Komplexität und Unvorhersehbarkeit gar nicht umgehen. Wie viele Menschen sterben in Kliniken, weil der Krankenpfleger irgendeine Information nicht an den Arzt weitergegeben hat – oder weil die Beschäftigten mehr mit Bürokratie als mit den Patienten beschäftigt sind?
Neuerlich ja! Das ist von Karl Weick („Das Unerwartete managen“) lange untersucht und belegt. Die Achtsamkeit der Vielen ist in Organisationen ein großer Gewinn. Ebenso braucht Change oft eine Pioniergruppe, die geschützt wird. Aber geben diese Erkenntnisse das Recht, andere Vorgehensweisen pauschal zu diskreditieren? Bürokratie wird zum Mörder gemacht. Mag sein, dass es da Fälle gibt. Aber sterben nicht auch Patienten, weil sich Pflegepersonal über Vorschriften hinwegsetzt? Diese Art der Argumentation von Laloux, dass Fehler des Bestehenden zum Argument für die Richtigkeit des Neuen verwendet werden, wurde schon zur Zeiten der römischen Rethorik verwendet und dort als Trick, der auf einer falschen Logik beruht, bezeichnet.
SPIEGEL ONLINE: Wenn jedoch plötzlich so viele Menschen mitreden können, dauert es dann nicht ewig, bis eine Entscheidung getroffen wird?
Laloux: Das ist ein gängiges Bild, stimmt aber nicht. In traditionellen Unternehmen dauert es oft Monate, bis Chefs über etwas entscheiden, das ihre Mitarbeiter vorher ausgearbeitet haben und das auf allen nötigen Hierarchiestufen darunter abgesegnet wurde. Der Gründer der niederländischen Pflegeorganisation Buurtzorg hingegen schreibt von seinem Sofa aus Blogbeiträge, in denen er alle 14.000 Mitarbeiter direkt nach ihrer Meinung fragt. Innerhalb von 24 Stunden haben sich die meisten das angeschaut und viele haben seine Idee kommentiert. Ein oder zwei Tage später zieht er seine Schlüsse und fällt eine Entscheidung. Das geht viel schneller und unpolitischer als in traditionellen Unternehmen.
Wenn von 14000 Mitarbeitern 10 % antworten, diese jeweils 200 Worte dazu schreiben, muss man 280000 Worte lesen. Das ist mehr als das 100fache dieses Artikels, den sie gerade lesen. Kann das sein? Kann das regelmäßig sein? Was ist daran die Schauseite der Organisation und was die gelebte Realität? Und warum werden dadurch grundsätzlich die Entscheidungen besser, wenn nur der Chef für Komplexitätsreduktion verantwortlich zeichnet? Warum wird Interessenvertretung (=politisch) diffamiert? Man kann seit Habermas („Erkenntnis und Interesse“) wissen, dass Erkenntnisse interessengeleitet sind – auch bei den Mitarbeitern, die auf den Post des Chefs reagieren! Wie kann der Chef wissen, wer ihn aufgrund unausgesprochener Motive versucht zu lenken? Ich empfehle dazu den wunderbaren Aufsatz von N. Luhmann zur Unterwachung des Vorgesetzten: „Der neue Chef“. Es gibt dazu im Übrigen auch schon Fortbildungen (LINK)
In Summe:
Mit ging es nicht darum, Lalouxs Aussagen schlecht zu machen, sondern sie in ihrem Gültigkeitsanspruch zu relativieren und Fehlschlüsse zu markieren. Oder grundsätzlicher die Frage in den Raum zu stellen: Warum werden offensichtliche Einseitigkeiten, ungünstige Metaphern so undifferenziert übernommen und als Heilmittel ausgegeben? Und helfen wir unseren Kunden, wenn wir mit solchen Rezepten vorgehen? Müssen und können Organisationen all das leisten, was Laloux und andere von ihnen erwarten und als legitime Erwartungen positionieren? Reicht ein Denken in „richtig und falsch“ oder braucht es dann vielleicht doch mehr „sowohl als auch“?
Ich wünsche mir mehr Ausloten der Paradoxien, Widerspüchlichkeiten und Dilemmata von Organisationen. Auch etwas weniger Kulturverfallsbotschaften und Schlechtmachen des Bestehenden. So viele Menschen haben beste Absichten und Motive. Und erst aus dem Zusammenwirken von alt und neu, entsteht das, was Organisationen brauchen.
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