Teil 6/8 der Skizze einer Metatheorie der Teamdynamik (von Klaus Eidenschink)

Drinnen oder draußen?

Zugehörigkeit zur Gruppe ist evolutionär ein im Stammhirn verankertes Phänomen. Der Verlust oder Ausschluss aus der Horde war meist ein Todesurteil. Schon aus dem Grund sollte man den Prozess, wie ein Team das Rein- und Raus-Kommen und das Drin- oder Draußen-Sein regelt und reguliert, genau anschauen. Hier verbergen sich für die Psyche Emotionen, für die Interaktionsmuster der Gruppe finden sich Schlüsselreize und für die Organisation entstehen Widrigkeiten, die oft unterschätzt werden. Wir greifen hier zunächst nochmals die Unterscheidung von Team und Gruppe auf. (siehe „Team oder Gruppe?„)

In jeder Gruppe bilden sich Entscheidungsmuster, wie Inklusion und Exklusion der Mitglieder praktiziert werden. Ohne diese Muster hätte das soziale System „Gruppe“ keine Grenze. Diese Muster geben Orientierung, wer dazu gehört und wer nicht. Nur so weiß man, welche Kommunikation zum Team gehört und welche nicht, wen man wahrnehmen muss und wessen Impulse das eigene Mitgliedsein tangieren, gefährden, bestärken, formatieren oder verändern. Jetzt kann man sagen, dass das bei einem Team doch geklärt sei. Wer qua Organigramm dazu gehört, gehört dazu. Formal ja, aber nicht zwangsläufig auch kommunikativ! Die Grenze einer Gruppe wird kommunikativ erzeugt, indem die Mitteilungen eines Gruppenmitglieds relevant sind. Wenn ein Teammitglied jedoch grundsätzlich übergangen wird, ist dies eine Exklusion aus der Gruppe, auch wenn derjenige immer noch formal Mitglied des Teams ist . Umgekehrt – je mehr die Mitteilung eines Teammitglieds Resonanz finden, desto klarer ist sein Status „drinnen“ als Gruppenmitglied.

Die Beschäftigung mit der Teamgrenze muss also die Unterscheidung Team/Gruppe immer mitführen, da sonst der formale Prozess der Teammitgliedschaft mit dem informellen der Gruppenzugehörigkeit gleichgesetzt wird, was sehr schädlich sein kann. Der Artikel führt aus, was in unserer Theorie unter dem Leitprozess „Teamgrenze“ konzipiert ist und in unserem Tool hier auf der Homepage weiter erforschbar ist.

Ich widme mich zunächst den Fragen, die mit Inklusion, also dem Hineinbringen, einhergehen.

Wie kommt man rein?

Soll jemand in ein Team/Gruppe (=Beziehungsmuster!) hineinkommen, braucht es interessanterweise zwei Vorgänge, die einander bedingen:

Zum Team als Team (im Kontext einer Organisation) gehört man durch Mitgliedschaft. Sie ist ein formaler Akt (Arbeitsvertrag, Ausweis etc.), dem in der Regel ein Auswahlprozess vorausging. Es ist nicht unerheblich, ob an diesem Prozess das Team insgesamt, zum Teil, nur die Leitung oder überhaupt nicht beteiligt war.

Zum Team als Gruppe gehört man, wenn die anderen Gruppenmitglieder einen als Mitglied dieser Gruppe identifizieren. Das bedeutet, dass das neue Mitglied von der Gruppe als ihresgleichen anerkannt wird („Das ist eine(r) von uns!“). Wie kommt dieses Anerkennen zustande? Hier ist eine Asymmetrie zu beobachten: Sozialpsychologisch wird Zugehörigkeit von den allermeisten Menschen spontan über Gleichartigkeit hergestellt. Man kann dies am besten an Cliquen von Jugendlichen beobachten. Sie hören die gleiche Musik, sie ziehen sich gleich an. Deswegen ist es ein Drama, wenn die Insignien des Gleichseins nicht erreichbar sind, wie z.B. teure Markenkleidung. Dem Anerkennen als Gleicher können durchaus schwerwiegende Hemmnisse entgehen stehen. Auch das Thema Diversität in Organisationen wird daher so prominent diskutiert. Wenn die Mitarbeiter immer unterschiedlicher werden (Sprache, Kultur, Herkunft, Interessen, Arbeitsstil, Gender), braucht es bewusste Aktivitäten, um auf neue und andere Art ein „Wir-Gefühl“ zu etablieren.

Diese beiden unterschiedlichen Formen der Inklusion führen dazu, dass jedes Team aus dem formalen Team (qua Stellenplan) und aus einem informellen Team (qua Zugehörigkeit) besteht.

Dieser Inklusionsprozess kann auf vielfältige Weise erschwert sein. Die häufigsten und wichtigsten Hürden sind folgende:

  1. Die Organisation hat allein entschieden: Je weniger Einfluss das Team selbst auf die Auswahl des neuen Mitglieds hatte oder – schlimmer – in den geäußerten Präferenzen übergangen wurde, desto wahrscheinlicher wird das neue Mitglied als „hereingesetzt“ erlebt werden. Diese Erschwernis potenziert sich, wenn Phantasien darüber im Umlauf sind, das neue Mitglied könnte ein „Spion“ anderer Gruppen oder höherer Ebenen sein.
  2. Kompetenzmängel des neuen Mitglieds: Nicht zu unterschätzen ist, wenn aufgrund der bisherigen Vita von vornherein Kompetenzdefizite vermutet werden. „Was soll das, ein Jurist soll die Personalentwicklung leiten?!?“; „Der hat doch noch nie wirklich Vertrieb gemacht!“.
  3. Diversität: Je unterschiedlicher das neue Mitglied ist, desto schwerer wird das Herstellen der Annahme „Das ist einer von uns!“ Unterschiedliche Herkünfte, Ethnien, Religionszugehörigkeiten, sexuelle Orientierungen, Muttersprachen etc. können emotional für die Teammitglieder anspruchsvoll zu nehmende Hürden sein. Oft spaltet sich das bestehende Team in die „Offenen“ und die „Ablehnenden“.
  4. Rivalitätsängste: Nicht zuletzt wecken neue Teammitglieder bei den existierenden Rivalitätsängste, Sorgen vor Statusverlust u.a.. Der eingeschwungene Zustand ist gefährdet. Je mehr solcher Ängste auf das kommende Teammitglied projiziert werden, desto schwieriger die Aufnahme.

Diese vier Aspekte zu managen und besprechbar zu machen, sind wesentliche Kompetenzen eines Teams. Aber wie steht es nun um das Hinausgehen/-bringen (Exklusion)  aus einem Team?

Wie kommt man raus?

Auch hier spielen – wie oben – zwei Vorgänge zusammen.

  1. Ein Team exkludiert ein Mitglied, indem es gekündigt oder versetzt wird. Ob und auf welche Weise die Teammitglieder an diesem Entscheidungsprozess teilhaben, wie transparent die Gründe der Organisation sind, ob es einen formalen Abschied gibt, an dem die Beiträge gewürdigt werden – all das hat weitreichende Auswirkungen.
  2. Gleichzeitig bedarf es der Entscheidung, das Mitglied aus der Gruppenzugehörigkeit zu entlassen. Es gibt Fälle, wo jemand schon Jahre nicht mehr formal Mitglied eines Teams ist, aber informell immer noch als zugehörig angesehen werden und deshalb seine Meinungen nach wie vor zählen und berücksichtigt werden!. Weil das Ausscheiden so negativ besetzt ist (außer bei Beförderungen), spielt es eine große Rolle für die Team-und Gruppendynamik, ob es Prozesse gibt, an denen man merkt, dass die Zugehörigkeit ein Ende hat: Aussprechen, was es noch zu sagen gibt, Dankbarkeit mitteilen, feiern und trauern – das sind die wesentlichen Rituale, die ein Team nutzen kann. Je weniger solche Rituale gepflegt werden, desto geringer wird der Zusammenhalt der verbleibenden Gruppe sein. Wenn ein Team mehrfach die Erfahrung gemacht hat, dass plötzlich „einer weg ist“, desto angstbesetzter wird für alle die Gruppengrenze. Dies kann vielfältige Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit des Teams haben.

Genauso wie der Inklusionsprozess kann auch Exklusionsprozess – Kündigung, Versetzung, Austritt o.a. – auf vielfältige Weise erschwert sein. Was gilt es zu beachten?

  1. Starke Teambindung gilt häufig als ausschließlich wünschenswert. Wenn jedoch ein Team familienähnliche Beziehungsmuster aufweist, dann werden die Widerstände im Hinblick auszuscheiden mit hoher Wahrscheinlichkeit wachsen: Keiner will mehr gehen und andere gehen lassen. Wenn nun jedoch aus organisationalen Ursachen – jemand ist anderswo wichtiger – oder aus kompetenzbezogenen Gründen – jemand ist für eine veränderte Teamaufgabe nicht geeignet – ein Verbleib im Team dysfunktional erscheint, können starke Bindungen im Team ein Problem darstellen.
  2. Unfähigkeit zu trauern ist eine weitere Minderkompetenz im Team. Um jemanden gut gehen lassen zu können, muss man innerlich Abschied nehmen, sonst bleibt man hängen oder alle werden gleich austauschbar, was dann sekundär den Zusammenhalt im Team schwächt.
  3. Statt Ausscheiden werden die Varianten Ausgrenzen, Verstossen, Rausekeln, Anschwärzen, Intrigieren etc. gewählt. Solche Prozesse lösen – bewusst oder unbewusst – immer Schuldgefühle bei den Akteuren aus und gleichzeitig generalisiert sich Angst im ganzen Team, weil keiner weiß, ob es ihn nicht als nächstes trifft. Das bindet Aufmerksamkeit, die zur Bewältigung der eigentlichen Aufgaben fehlt.

Der Ausschluss aus einer Gruppe, die Kündigung einer Mitgliedschaft ist meist mit schlechten Gefühlen gekoppelt, selbst dann, wenn man selbst gar nicht mehr dazugehören möchte. Umgekehrt – das Angebot irgendwo dazugehören zu wollen, wird bisweilen auch als angenehm oder schmeichelnd erlebt, selbst dann, wenn man selbst gar kein Interesse an der Mitgliedschaft hat. In jedem Fall aber erleben es die meisten Menschen als mit unangenehmen Gefühlen behaftet, wenn sie aus einer Gruppe, einem Team ausgeschlossen werden.

Darum ist es durchaus eine Herausforderung, den Exklusionsprozess, beispielweise ein Kündigungsgespräch, funktional zu gestalten. Meist erleben dies alle Beteiligten als Belastung. Ein Hinweis, woher die gefühlte Belastung kommen könnte, zeigt sich bei der Online-Suche nach Synonymen des Wortes „ausschließen“. Man erhält folgende Liste: absondern, ausgliedern, ausnehmen, ausschalten, ausstoßen, disqualifizieren, eliminieren, ächten, entfernen, fortjagen, hinauswerfen, isolieren, verbannen, verstoßen, ausstoßen, ausweisen, davonjagen, fortjagen, verbannen, verdrängen, vergraulen, vergrämen, verjagen, verscheuchen, verstoßen, vertreiben. Durchgängig alle Wörter sind abwertend, beängstigend, destruktiv-aggressiv. Keines findet sich, welches den Vorgang nur beschreibt oder als normal und vielleicht sogar wichtig erscheinen lässt. Dies gilt es im Auge zu behalten, wenn ein Team mit der Leitunterscheidung „Teamgrenze“ operiert. Um das Rein- wie das Rauskommen angemessen beobachten zu können, muss man sich auch anschauen, welche Funktion das „Drin-Sein“ und das „Draußen-Sein“ im jeweiligen Team hat.

Welche Bedeutung hat das Drin wie das Draußen?

Zum Team gehört man dazu, wenn man Mitglied des Teams ist. Dieser vermeintlich so triviale Satz hat weitreichende Implikationen.

  • Es ist nie der Mensch als Mensch „Teil“ des Teams, auch wenn solche Erwartungen auf Seiten der Menschen häufig im Spiel sind. Sie sehen im Team so etwas wie eine Familie, also etwas, das auf Dauer und mit Verbindlichkeit sicher stellt, dass man sich zugehörig fühlt. Im Team ist man jedoch qua „Ausweis“, nicht qua Geburt. Ein Teammitglied, das dies emotional nicht auseinander halten kann, ist in der Tendenz immer eine Belastung, weil unpassenden Ansprüche eine Dauerunzufriedenheit wahrscheinlich machen.
  • Die „Berechtigung“ zur Mitgliedschaft hängt am Willen und dem eigenen Vermögen, seinen Beitrag zur Teamaufgabe und zum Teamerhalt zu erbringen. Ein Verlust der Mitgliedschaft ist daher kein Verlust der persönlichen Ehre oder ein persönliches Versagen, auch wenn dies  von vielen Menschen emotional so empfunden wird.
  • Auf Teamseite lautet die Verpflichtung, Bedingungen herzustellen, damit alle Teammitglieder ihren Beitrag leisten können. Dieser Aspekt wird von Teams oft ausgeblendet. Klar erkennbare Mängel in der Teamdynamik werden dann als Minderleistung oder Problem eines einzelnen Teammitglieds interpretiert. Deswegen ist oft eine Analyse nötig: Ist ein Leistungsthema oder soziales Problemverhalten beim betroffenen Mitarbeiter oder in der Teamdynamik begründet?  Ohne Teamcoaching ist eine solche Analyse meist nicht leicht zu erarbeiten.

Zum Umgang mit Kritik innerhalb des Teams

Eine wichtige Rolle im Gestalten von Teamgrenzen spielt der Umgang mit internen Kritikern. Vereinfacht gesprochen: Je mehr Kritik eines Teammitglieds am Team oder der Teamleitung dazu führt, dass unterstellt wird, dass der Kritiker „eigentlich“ auf der Seite „der anderen“, des „Gegners“, „Feindes“ oder der „bösen Umwelt“ steht, desto mehr wird Unsicherheit genutzt, um vordergründig sichere Grenzen zu erzeugen. Wenn ein Team gemeinsame Feinde braucht, um sich vor Abtrünnigkeit zu schützen und Zusammenhalt zu erzeugen, ist der gegenläufige Effekt im Untergrund meist umso stärker: Es entsteht Angst sich gegen Gemeinsamkeiten zu äußern und etwas in Frage zu stellen. Wem unterstellt wird, er identifiziere sich mit den anderen, hält den Mund. Niemand riskiert so leicht als Verräter gesehen zu werden.

In Organisationen sind solche Formen der Teamgrenzen meistens hoch dysfunktional, da im Team ein Verlust an (Entscheidung-)Alternativen kultiviert wird, ein gedeihliches Zusammenarbeiten mit anderen Teams erschwert ist (Kampf und Konkurrenz) und eine solche Teamkultur eher eine Orientierung an Feinden statt an gemeinsamen Zielsetzungen liefert.

Ähnlich oder divers – was ist in Teams besser?

Diversität ist das große Thema vieler Organisationen. Warum eigentlich? Das ist einfach zu erklären: Komplizierte Verhältnisse lassen sich durch hohe Fachexpertise (= Gleichheit) bearbeiten, komplexe Verhältnisse dagegen durch Robustheit und Antifragilität (siehe N.N.Talebs Buch „Antifragilität“). Letztere beruhen auf Verschiedenartigkeit, weil es mehr Reaktionsmöglichkeiten gibt, um die mit Komplexität einhergehenden Überraschungen zu bearbeiten. Unterschiedliche Teammitglieder nehmen Unterschiedliches wahr, geben Ereignissen unterschiedliche Bedeutung und reagieren unterschiedlich darauf.

Muss ein Team komplexe Aufgaben lösen, braucht es daher genau diese Unterschiedlichkeit der Mitglieder. Dies wird dann auch eher als Bereicherung und nicht als etwas Trennendes erlebt. Ein Team hingegen, welches komplizierte Verhältnisse bearbeitet, muss (!) auf Unterschiedlichkeit eher avers reagieren. Es mindert oder belastet zumindest seine Leistungsfähigkeit, weil zusätzliche, nicht aus der Aufgabe erwachsende Kommunikationsaufwände nötig werden, um die Teamgrenzen stabil zu halten. Sonst ist ständiger Wechsel in der Zusammensetzung vorprogrammiert.

Darum ist es – wie an so vielen Stellen dieser Theorie – sinnvoll, beide Seiten eines Unterschieds (hier: ähnlich oder anders) als prinzipiell nutzenstiftend und problemerzeugend zu werten! Welche Funktion Unterschiedlichkeit im Team bekommt, hängt stark mit seiner Aufgabe zusammen. 

Jeder gegen jeden oder alle für einen?

Konkurrenz belebt das Geschäft! Auch in Teams? Das kommt darauf an!

Konkurrieren kann ein Team beleben und alle miteinander zu guten Leistungen anspornen. Konkurrenz kann aber auch auf Kosten der anderen gelebt werden. Dann wird der eigene Erfolg über den Misserfolg der anderen erreicht: Zurückhalten von Infos und von Kenntnissen, Verweigern von Hilfe, Isolieren, Ins-Messer-laufen-lassen, etc. sind gängige Phänomene.

Ob das eine oder andere Interaktionsmuster sich ausbildet, hängt stark davon ab, wie die Teamgrenze gesehen wird: „Low-Performer gehören hier nicht ins Team!“ oder „Wer nicht mitzieht, der ist gegen uns!“ wirkt sich als Regel anders aus als „Wer schwächelt, dem wird geholfen!“ oder „Wer sich auf Kosten anderer darstellt, mit dem wird (kritisch) gesprochen!“.

Die Destruktivität sowohl von wechselseitiger Schonung als auch die von wechselseitigem sich im Stich Lassen zugunsten von Selbstdarstellung und Eigenoptimierung wird erstaunlich oft ignoriert oder bagatellisiert. Keine Konkurrenz beeinträchtigt ein Team genauso wie einander trennende Formen von Konkurrenz – und zwar im Hinblick auf jeden der Leitprozesse.

Alle gegen einen – ist das nur falsch?

Mobbing hat keinen guten Ruf, da man in diesen Prozess meist eine Täter-Opfer-Spaltung hineinprojiziert, um dann mit den Tätern oder dem Opfer zu sympathisieren. Dies ist nicht sonderlich hilfreich.

Der theoretische Ort für das Phänomen „Mobbing“ ist das Thema Teamgrenze, welches ich hier gerade skizziere. Man kann es als eine nicht-formelle, meist nicht-hierarchische Form begreifen, wie in einem Team der Exklusionsprozess gestaltet wird. Dass es zu dieser Form kommt, kann nun an sehr unterschiedlichen Faktoren liegen.

Zum einen kann es Ausdruck eines destruktiven psychischen Prozesses der beteiligten Personen sein. Teammitglieder  können sich unbewusst dazu anbieten, dass sie angegriffen, ausgeschlossen, übergangen, herabgewürdigt u.a.m. werden. Ebenso gibt es seelische Prozesse, die dazu führen, dass Menschen andere angreifen, ausschließen, übergehen, herabsetzen etc.. Meist mischen sich beide Faktoren.

Zum anderen kann ein Team über Mobbing versuchen, ein Teammitglied „loszuwerden“, weil es sonst seine Aufgabe nicht oder schlecht erfüllen kann und gleichzeitig die Organisation bzw. die Teamleitung nichts unternimmt. Mobbing ist dann ein Ersatzprozess für einen dauerhaften Mangel an hierarchischem Handeln. In Kontexten, in denen die Hierarchie im Hinblick auf Exklusion keine Macht hat (Unkündbarkeit, Verbeamtung etc.) bleibt einem Team oft keine andere Wahl, als über Mobbing die Teamgrenze informell so zu gestalten, dass jemand trotz formaler Mitgliedschaft dennoch kommunikativ im Team keine Rolle mehr spielt.

Fazit

Ein- und Austritt aus einem Team haben vielfältige Folgen und Querverbindungen zu den schon geschilderten Prozessen Zielsetzung, Interaktionsmuster, Zielbearbeitung und Teamerhalt. Deshalb ist für die Leitung wie für die Beratung eines Teams die Frage, ob und im Hinblick auf wen eine Veränderung der Mitglieder im Team fantasiert, gewünscht, verhindert, ersehnt oder befürchtet wird, ein wesentlicher Beobachtungsfokus. Je enger das Team, desto unflexibler, je loser das Team, desto mehr Unsicherheit ist im Spiel. Auch hier gilt es also zwischen zwei Polen so zu leben, wie es die Verhältnisse erfordern.

Im Übrigen: Wir starten im Herbst eine Fortbildung, die auf unserem metatheoretischen Verständnis von Teamdynamiken aufbaut. Mehr dazu hier.

Teil 1 der Reihe findet sich HIER

Teil 2 der Reihe findet sich HIER

Teil 3 der Reihe findet sich HIER

Teil 4 der Reihe findet sich HIER

Teil 5 der Reihe findet sich HIER

 

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