Wenn Menschen sich beim Befriedigen ihres Bedürfnisses nach Distanz frustrieren, wirkt sich das oft in ihrem Handeln so aus: Sie suchen zumeist symbiotische Beziehungen, die von dem Wunsch alles gemeinsam zu machen, geprägt sind. Sie neigen zum Klammern und rücken anderen Menschen „auf die Pelle“. Sie halten es schlecht aus, wenn nahe Personen Kritik an …
Was geschieht vermutlich im Erleben von Menschen, wenn sie keine oder kaum Distanz zulassen und suchen? Sie tun sich schwer, innerlich unabhängig und bei sich zu sein. Entscheidungen werden leicht in Abhängigkeit von anderen getroffen, es fällt ihnen nicht leicht, etwas gegen Widerstand anderer durchzuhalten oder in Angriff zu nehmen. Ihre eigenen kreativen Impulse und …
Organisationen sind darauf angewiesen, dass Dinge entschieden werden. Solche Entscheidungen müssen alle Sinndimensionen berücksichtigen: Sachliche, soziale und zeitliche Aspekte. Jede Entscheidung zieht für einige Menschen Nachteile nach sich (ggf. anderswo oder zukünftig). Distanz-Kompetenz auf der Seite der Entscheider hilft, damit nicht aus falscher Rücksichtnahme auf die nahen Betroffenen die fernen Betroffenen die Zeche zahlen müssen. …
Nähe ist für viele Menschen gleichbedeutend mit Paarbeziehung. Deshalb verliebt man sich – man will alles miteinander teilen. Dieser „Honeymoon“ verliert sich meist im Alltag. Der Austausch, das Pflegen von Intimität, das Lebendighalten der Bezogenheit, das Sich-in-den-Augen-des-anderen-Verlieren-wollen müssen bewusst kultiviert werden. Wer damit rechnet, dass dies ein Selbstläufer ist, verkalkuliert sich leicht. Warum? Nähe als …
Für Führungskräfte ist es aufgrund ihrer Rolle in der Organisation herausfordernd, mit ihrem Bedürfnis nach Nähe umzugehen. Mitarbeiter sind dafür der falsche Adressat, da man mit ihnen nicht offen über eigene Bedürfnisse reden darf. Das wäre der gleiche Fehler wie wenn die Mutter mit der Tochter die Probleme in der Beziehung zum Vater bespricht. Zudem …
Wenn Menschen sich im Befriedigen von Nähe frustrieren, wirkt sich das mit gewisser Wahrscheinlichkeit in ihrem Handeln so aus: Sie suchen sich Tätigkeiten, die sie ohne andere Menschen ausüben können. Sie meiden es, Gespräche über persönliche Themen zu führen, eignen sich oberflächliche, manchmal jovial und unterhaltsam wirkende Kommunikationsstile an (Witze, Belanglosigkeiten, Monologisieren) oder werden im …
Was geschieht mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit im Erleben von Menschen, wenn sie keine oder kaum Nähe zulassen und suchen? Da sie kaum von sich sprechen, sondern immer über anderes, können sie sich nicht verstanden fühlen. So bauen sie wenig grundsätzliches Vertrauen in andere Menschen auf. Dadurch brauchen sie viel Kontrolle und fühlen sich oft wenig …
Wer als Führungskraft nicht auf das Nähebedürfnis der Mitarbeiter eingehen kann, weil er menschlich nicht nahbar ist, abwesend ist oder nur schriftlich kommuniziert, demotiviert sie chronisch. Mitarbeiter wollen mit ihrem Chef ohne Angst reden können, sie wollen ihr Herz ausschütten, sich verstanden fühlen und nicht nur benutzt. Sie wollen mit Takt und Achtsamkeit behandelt werden, …
Führung braucht Loyalität – und Loyalität ist eine Folge erlebter Nähe. Organisationen sind heute mehr denn je „lateral“, d.h. man ist als Führungskraft darauf angewiesen, dass man die Zustimmung, das Vertrauen und die anhaltende Verbindlichkeit von Personen gewinnt, die auch „anders könnten“. Das direkte Machtpotential (über Belohnen und Bestrafen) hilft nur bei direkt abhängigen Mitarbeitern. …
Was braucht es für innerseelische Kompetenzen, um seinem Sicherheitsbedürfnis nachgehen zu können? Man braucht Selbstdisziplin und muss kritisch zu sich und anderen sein können, man braucht Sorgfalt, einen klaren Verstand und muss sich selbst üben lassen. Man muss vorausdenken, mit Überraschungen und Wendungen rechnen, man braucht funktionales Mißtrauen und die Bereitschaft, etwas loszulassen und abzubrechen, …