Das Interaktionsmuster-Muster unseres Beispielteams zeichnet sich dadurch aus, dass schnell und eindeutig, explizit wie implizit, fachliche Fehlleistungen („Wie kann man als Ingenieur nur…!“) sanktioniert werden und „geile“ Lösungen mit glänzenden Augen und Schulterklopfen beantwortet und bekräftigt werden. Zeitlicher Verzug oder die Nicht-Einhaltung des Kostenrahmens hingegen werden verziehen oder gar nicht weiter notiert. Sanktioniert wird darüber …
Das Zielbearbeitungsmuster unseres Beispielteams imponiert durch eine klare Problemorientierung der Teammitglieder auf ihre jeweiligen Teilaufgaben. Jeder Abteilungsleiter ist strikt auf die Qualität seines Teilprodukts ausgerichtet. Alle sind erfahrene „Herzblut“-Ingenieure und haben höchsten fachlichen Ehrgeiz. Sie sehen „nicht-ingenieurseitige“ Interessen als eher störende, lästige und die Produktqualität mindernde Faktoren an, die möglichst zu minimieren sind. Diese Aufgabe …
Das Zielsetzungsmuster unseres Beispielteams ist dadurch charakterisiert, dass es ein Ziel hat, aber kein gemeinsames. Jede Funktion verfolgt im Prinzip das gleiche Ziele: Die Entwicklung des von ihr verantworteten Produktteils fehlerfrei hinzubekommen. Die Autorität und fachliche Stärke der Abteilungsleiter machen es dem Bereichsleiter schwer, die Bereichsziele – allen voran die termingerechte Entwicklung des Gesamtfahrzeugs – handlungs- und …
Einige Anmerkungen zu der Form von „Beispielen“ im Kontext von Beratungstheorie: Beispiele sind Beispiele. Sie illustrieren einen Aspekt, sie sind dadurch verkürzt und verarmt. Beispiele sind nicht beispielhaft oder beispielgebend. Das wird manchmal verwechselt. Sie verdeutlichen, sie regen an, sie sollen die Sicht der Leser erweitern, nicht verengen. Beispiele zu Vorgängen, die der Leser nicht miterlebt …
Teamarbeit war im letzten Drittel des letzten Jahrhunderts Hoffnungsträger: Sie war verbunden mit emanzipatorischen Ideen der Befreiung oder zumindest Abmilderung von Hierarchien, sie war verknüpft mit einem Abschied von „entfremdeten“ Arbeitsbedingungen (Mensch mit Mensch statt mit Maschine) und sie war ein Versprechen sich in Arbeitsteams entfalten zu können, kreativ zu sein und sozial geborgen. Diese …
Hier einige Fragen, die man als Teamentwickler beim Auftragsklärungsgespräch mit dem Teamleiter stellen kann. Folgende Themenbereiche sollten auf jeden Fall angesprochen und je nach Situation vertieft werden: Um was und wen genau geht es? Wer gehört alles zum Team und dessen relevantem Umfeld, mit welcher Funktion und welcher Qualifikation? Welche Aufgaben, Ziele, Entscheidungskompetenzen hat das Team? …
Für den Berater kann es von hohem Nutzen sein, wenn er auch mit Schlüsselpersonen/-funktionsträgern in der Umwelt des Teams spricht. Das können Schnittstellen, Konfliktpartner, Kunden, höhere Vorgesetzte, Personalabteilung etc. sein. In solchen Gesprächen kommt es besonders darauf an, eine Atmosphäre herzustellen in der es wahrscheinlicher wird, dass die Gesprächspartner auch für sie selbst Unverhofftes sagen, Sorgen …
Der formale Auftraggeber ist der Teamleiter als Vertreter der Organisation. Der soziale Auftraggeber hingegen ist das Gesamtteam. Dies muss sich auch in der Auftragsklärung widerspiegeln, indem die Teammitglieder sich so positionieren können, dass sie dem Teamentwickler ihre Ziele, Themen und Anliegen für einen Workshop vorab benennen können. Die beste Möglichkeit dafür sind persönliche Vorgespräche (vergleichbar wie mit …
Auftragsklärung ist ein wechselseitiges Geschehen. Es geht also weder darum, dass ein Teamleiter einen definierten Auftrag vergibt und der Berater sich darum bemüht, diesen zu bekommen. In diesem Fall findet gar keine Teamentwicklung statt, sondern der Berater wird zum verlängerten Arm des Teamleiters, um das Team – in dessen Sinn – zu trainieren! Noch geht es …
Besondere Aufmerksamkeit braucht die Auftragsklärung mit der Human-Resources-Abteilung bzw. deren Vertreter(in)/HR-Businesspartner. In größeren Organisationen sind diese bei der Beauftragung einer Teamberatungsmaßnahme in der Regel mit im Prozess, was hilfreich und wichtig ist bzw. sein kann. Wichtig ist der Kontakt aus zwei Gründen: Zum einen bekommt der Teamentwickler schon einmal eine höchst relevante Außensicht des Teams …