Der Prozess des Organisierens (=Organisation) kann und muss sich – wie jedes System – in seinen Entscheidungen daran orientieren, was dem Überleben dient. Die Informationen gewinnt die Organisation entweder aus der inneren Umwelt (wie Produkt- und Optimierungsideen von Mitarbeitern) oder aus der äußeren Umwelt (wie Kundenwünschen, Marktchancen, Benchmarks). Die Leitfrage lautet: „Orientieren sich Entscheidungen an Informationen aus der äußern …
Der Prozess des Organisierens (= Organisation) muss seine Vernetzungsdichte regulieren. Daher müssen ständig Entscheidungen getroffen werden, die regeln, ob die Vernetzung erhöht oder verringert wird. Die Leitfrage ist: „Wollen wir mit der Entscheidung andere Entscheidungen verknüpfen oder entkoppeln?“ Es geht also darum, was worauf aufbaut, wer mit wem reden muss, was autonom bearbeitet werden kann und …
Der Prozess des Organisierens (= Organisation) entscheidet auch über seine Form, indem er einerseits klare, verbindliche und allgemeine Regeln setzen muss und andererseits situativ und spezifisch den jeweiligen gegenwärtigen Umständen gerecht werden muss. Die Leitfrage, die eine Antwort sucht, ist: „Wird eine allgemeine Regel angewandt oder wird eine Ausnahme gemacht, welche besser zur gegenwärtigen Situation passt?“ Wäre eine Organisation nur regelkonform, …
Der Prozess des Organisierens (=Organisation) entscheidet darüber, wie mit der Zukunft verfahren werden soll: Nutzt die Organisation den möglichen Handlungsspielraum und versucht risikonehmend die Zukunft mitzugestalten oder toleriert sie gefahrentragend ein zukünftig mögliches Ereignis, indem sie darauf vertraut im Fall des Falles eine Antwort zu finden? Der Leitprozess Zukunftsbehandlung lässt sich auf die Frage verdichten: „Sollen wir riskieren auf ein – vielleicht falsches – …
Der Prozess des Organisierens (= Organisation) braucht im Leitprozess Vergangenheitsbehandlung eine Entscheidung zu der Frage: „Soll eine getroffene Entscheidung aus der Vergangenheit beibehalten werden oder soll sie lernend verändert werden?“ In diesem Leitprozess setzt sich eine Organisation angesichts einer neuen Alternative mit der Vergangenheit auseinander (Muster, Gewohnheiten, Entscheidungsprämissen, Strukturen). Sie entscheidet, ob das Alte oder das Neue verworfen und damit gleichzeitig …
Hier finden sich die organisationalen Basisinformationen und Hintergründe zu dem Beispielteam, das zur Illustration dessen dient, wie man Leitprozessmuster eines Teams beschreiben kann: Das Team ist verantwortlich für die Entwicklung einer Fahrzeugsparte eines großen Automobilkonzerns. Der Leiter berichtet an den Vorstand. Es besteht aus neun Personen, die für die unterschiedlichen Komponenten (Karosserie, Elektronik, Fahrwerk, Berechnung, etc.) zuständig sind. Alle …
Ein Nutzen, den das vorliegende Denken in dynamischen Leitprozessen bietet, ist es, dass man (hier Teams) als sich selbst stabilisierende, also musterbildende, soziale Vorgänge betrachtet und somit eben auch beschreiben kann. Der Vorteil liegt darin, dass man den Fokus von Personen wegnimmt und stattdessen das kommunikative System mit Hilfe der ausgearbeiteten Leitunterscheidungen beobachtet. So erhält man „Bilder“, …
Unser Beispielteam kann – betrachtet man das äußere Verhalten – als ausgesprochen reflektiert gelten. Es finden seit Jahren regelmässig Teamworkshops statt. Diese dienen der Reflexion von strategischen und grundsätzlichen Sachfragen, werden jedoch auch für Feedbackprozesse zur Zusammenarbeit und Konfliktbesprechungen genutzt. In den Meetings des Alltags dominieren die Sachfragen. Konflikte werden eher bilateral behandelt. Schaut man …
Wie wird in dem Beispielteam die Teamgrenze reguliert, also inkludiert und exkludiert? Wer dazugehören möchte, muss Fachmann sein, er muss auf Qualität geeicht sein, das Produkt lieben und stundenlang über die Details einer Radaufhängung fachsimpeln wollen und können. Andernfalls ist man geduldet, aber wirkungslos. Niemand ohne markante Wirkung kann sich in einem Team dieser hierarchischen Ebene …
Das Teamerhaltmuster unseres Beispielteams wird besonders markant dadurch sichtbar, dass sich jegliches Interesse an den Anliegen aus dem Rest der Organisation sofort verdächtig macht. Wenn man mit anderen spricht, dann um sie von der eigenen Lösung zu überzeugen oder sie der Nachteiligkeit ihrer Anliegen zu überführen – aber nicht um das eigene in Frage zu …