Risikokompetenzen von Organisationsmitgliedern sind immer dann gefragt, wenn Entscheidungen ungünstige und negativ wahrgenommene Folgen haben, diese Entscheidungen Entscheidern zugeordnet werden und diese mit den nicht-indendierten Wirkungen zurechtkommen müssen. Es ist wichtig, der Versuchung zu bewerten nicht nachzugeben, und im Nachhinein falsch zu finden, was man zum Entscheidungszeitpunkt (=vergangene Gegenwart) richtig fand. Nur wer nicht bewertet, …
In dynamischen Umwelten wird sich die Zukunft von der Vergangenheit unterscheiden. Sie wird überraschen und liefert damit Gefahren, die in Organisationen mit Gefahrenkompetenzen bearbeitet werden müssen. Der Schlüssel dafür ist zum einen Gelassenheit, Robustheit, Elastizität und Aggressivität und zum anderen Achtsamkeit für Neues, Ungewohntes und Überraschendes. Wie kann man das als Führungskraft fördern? Modell sein für Bescheidenheit, Verwundbarkeit …
Ein relativ stabiler Faktor im Wechsel der Managementmoden war in den letzten 30 Jahren das Führen mit Zielen (Management by Objektives) in Abgrenzung zu Führen über Anweisungen. Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsgespräche sind ein wesentlicher Bestandteil von Führungsarbeit in mittleren und größeren Organisationen. Metatheoretisch ist auch dieses Konzept eine entfaltete Paradoxie. Warum? Unter der Vorgabe den Autonomiespielraum von …
Untersucht man, in welchen Organisationen besonders viel sogenanntes Fire-Fighting zu beobachten ist, dann findet sich ein unmittelbarer Zusammenhang dem Ausmaß an Planung. Fire-Fighting meint, dass die Organisation ständig mit für sie überraschenden, dringenden und wichtigen Problemstellungen konfrontiert ist, die in den Planungen und Reportings nicht enthalten waren und die dann mit Action-Teams im Notfallmodus noch hingebogen …
Sorgeschaden – dieser hübsche Begriff stammt von N. Luhmann – bezeichnet einen Aspekt im Umgang mit einer unbekannten Zukunft. Wer annimmt, dass er durch gegenwärtige Handlungen darauf Einfluss nehmen kann, ob in Zukunft ein bestimmtes Ereignis verhindert werden kann, der muss sich entscheiden, ob er gegenwärtig versucht für die Zukunft vorzusorgen oder ob er den …
Soll geplant werden müssen die Verhältnisse in Organisationen so aufbereitet werden, dass sie „planungstauglich“ werden. Das impliziert vor allem und insbesondere Messbarkeit. Was nicht messbar ist, kann weder aus Ausgangsgröße noch als Meilenstein in die Planung sinnvoll einfließen. Die interne Organisationswelt auf Zahlen zu bauen, birgt nicht unerhebliche Risiken, da so in den Plan das …
Aus metatheoretischer Sicht auf Veränderung ist Änderbarkeit ein zentrales Moment der Organisationsdynamik. Warum? Setzt man auf Wahrheit (Sachdimension), dann ist man auf den großen, richtigen Plan am Anfang angewiesen, den man dann auch durchhält. Setzt man auf Konsens (Sozialdimension), muss man am Anfang alle ins Boot bekommen und dann die Einigung im Weiteren durchhalten. Beides …
Risikobewertungen – also die Frage, ob eine bestimmte Entscheidung und das daraus resultierende Verhalten sich in der Zukunft lohnt oder man es bereut – sind immer an die Perspektive dessen gebunden, der die Bewertung vornimmt. Dies wird oft unterschlagen: „Ist Kernkraft gefährlich?“. Hier muss man fragen: „Für wen?“: Für die aktuell Lebenden oder die ungeborenen …
Je mehr Entscheidungsmöglichkeiten ein System hat bzw. unterstellt, um die Zukunft zu beeinflussen oder auf künftige Ereignisse anders zu reagieren, desto mehr ist es damit beschäftigt seine Risiken zu kalkulieren. Insbesondere für (Wirtschafts-)Unternehmen, die ja auf künftigen Erfolg setzen und auf ihn angewiesen sind, wird daher die Beschäftigung damit, welche Risiken eingegangen werden (Rollout des …
Die Unterscheidung zwischen risikonehmenden Entscheidern und gefahrentragenden Betroffenen ermöglicht es Organisationen als Orte zu verstehen, in denen Betroffenheitskonflikte bearbeitet werden müssen. Alle Stellen – inklusive der Hierarchiespitze – sind nämlich immer beides: Entscheider und Betroffene. Wenn nun jeder von den Entscheidungen anderswo in der Organisationen betroffen ist, dann sind Konflikte vorprogrammiert. Entscheidungen anderer schränken Ressourcen, …