Fire-Fighting

Untersucht man, in welchen Organisationen besonders viel sogenanntes Fire-Fighting zu beobachten ist, dann findet sich ein unmittelbarer Zusammenhang dem Ausmaß an Planung. Fire-Fighting meint, dass die Organisation ständig mit für sie überraschenden, dringenden und wichtigen Problemstellungen konfrontiert ist, die in den Planungen und Reportings nicht enthalten waren und die dann mit Action-Teams im Notfallmodus noch hingebogen werden.

Wenn Planung das herrschende Mittel der Steuerung einer Organisation ist und die Umwelt sich aber hochdynamisch verändert, entsteht zwangsläufig eine unkoordinierte und aktionistische Fire-Fighting-Kultur. Frühe Anzeichen, dass der Plan geändert werden müsste, werden ignoriert. Da die Aufmerksamkeit auf dem Plan ist, übersieht man das, was nicht zum Plan passt. Vor allem aber findet viel kommunikative Anpassung an die Erwartungen der Hierarchie statt, dass alles nach Plan läuft. Es wird gegenüber den Hierarchen die Illusion erzeugt „Alles läuft nach Plan!“, solange nur die Hoffnung besteht, es noch irgendwie hinzubekommen. So muss dann kurz vor Deadline die Sache gerettet werden.

Dieses Fire-Fighting hat – neben den meist hohen Kosten – den großen Nachteil, dass es die Organisation nicht „besser“ macht. Die Ergebnisse des Handelns sickern nicht in das Gedächtnis der Organisation ein. Die Rettungsmannschaft zieht gleich weiter zum nächsten Feuer. Man ist froh, es noch geschafft zu haben, untersucht aber in der Regel nicht, woran es eigentlich lag, da dies grundlegende Prozesse in Frage stellen würde. Jeder weiß und rechnet damit, dass man auch das nächste Mal zu spät dran sein wird und Entwicklungen verschlafen wird. Damit entsteht wenig Vertrauen und eine Ausrichtung auf eine gelingende und verbindende Zukunft.