Mobbing hat keinen guten Ruf, da man in diesen Prozess meist eine Täter-Opfer-Spaltung hineinprojiziert, um dann mit den Tätern oder dem Opfer zu sympathisieren. Dies ist nicht sonderlich hilfreich. Der theoretische Ort für das Phänomen „Mobbing“ ist der Leitprozess Teamgrenze. Man kann es als eine nicht-formell, meist nicht-hierarchische Form begreifen, wie in einem Team der …
Lernen ist nicht an sich gut. Es kann in bestimmten Kontexten auch sehr schlecht sein. Wichtig ist bewusst zu entscheiden, ob man lernt oder so weiter macht wie bisher. Lernen besteht – um es paradox zu sagen – also aus Lernen und Nicht-Lernen. Deswegen ist es so wichtig nicht einseitig für Lernen zu optieren (Lernende Organisation!), …
„Fehler“ ist eine beobachterabhängige Bezeichnung. Was für den einen Schaden bedeitet, ist für den anderen ein Gewinn. Was für den einen der Verlust des Auftrags ist, ist für den anderen der unverhoffte Zuschlag. Oder eben: Des einen Freud, des anderen Leid! Triple-Loop-Reflexion dient dazu, die Perspektive in Frage zu stellen, aus der heraus der Fehler …
In vielen Arbeitskontexten kann man beobachten, dass sehr gekonnt Fehler ausgemerzt werden nachdem sie eingetreten sind (= Single-Loop: „Wie können wir den Fehler beheben?“). Dagegen ist nichts zu sagen. Ein Problem entsteht dann, wenn diese Art des „Fire-Fightings“ Dauerzustand ist, was es in Organisationen häufig beobachtbar ist. (Wenn z.B. immer wenn die Deadline überschritten zu werden …
Ein Fehler ist passiert und das Team reflektiert, wie man ihn behebt. Das ist – in Anlehnung an die Begriffswahl von Chris Agyris – Single-Loop-Reflexion. Der (einfache und eindeutige) Ausgangspunkt ist der Fehler. Man stellt nicht in Frage, dass es ein Fehler ist, man untersucht nicht, ob es grundlegende Gründe gibt, die ihn verursacht haben …
Wenn Teams – wie alle Systeme – sich selbst organisierende Prozesse sind, dann stellt sich systemtheorietisch grundsätzlich auch hier die Frage, wie sich etwas „steuern“ oder – milder – beeinflussen lässt, das sich aus sich selbst heraus formt. Das wichtigste Mittel dazu ist die Reflexion, da sie es dem Team ermöglicht gezielt zu lernen. Ohne …
Teams regulieren im Kontext ihres Interaktionsmusters, wie fest die Koppelung der Mitglieder auf der Handlungsebene ist. Davon hängt ab, wie stark der Autonomiespielraum der Teammitglieder eingeschränkt ist bzw. wie stark diese die Interessen des Teams und die eigenen Interessen zur Deckung bringen (müssen). In Teams, die auf Freiheit setzen, haben alle viel Spielraum. Ob sich das primär …
Teams regulieren im Kontext ihres Interaktionsmusters, wie fest die Kopplung der Mitarbeiter auf der Erlebensebene ist. Dies bestimmt, wie stark die Interaktionen mit Gefühlen oder auch Nüchternheit einhergehen und damit wie verbunden sich die Teammitglieder untereinander fühlen. In Teams, die sich nahe sind, muss sich niemand allein fühlen. Man unterstützt sich, erkundigt sich nach dem …
Teams regulieren im Kontext ihres Interaktionsmusters, wie sie ihren Mitgliedern ermöglichen, sich mit dem Team zu identifizieren. Ob Teams sich als Team besonders hervortun wollen, Besonderheiten pflegen wollen oder es genießen „ganz normal“ zu sein, hat erhebliche Auswirkungen auf die wechselseitigen Erwartungsmuster. In Teams, die auf Einzigartigkeit setzen, müssen alle gut sein. Dann wird aus …
Kombiniert man den Distanz-Pol, den Sicherheits-Pol und den Einzigartigkeits-Pol entwickeln sich Teams mit einer Geheimbund-Struktur. Solche Muster zeichnen sich durch Verschworenheit, eine gemeinsame – oft für Außenstehende kaum dechiffrierbare – Sprache, „Kürzel“, Rituale und rigide Formen der Aufnahme und des Ausscheidens aus. Meist kommt man nicht so leicht hinein und nicht so leicht wieder heraus… …