Die explizite Regulation der Teamgrenze ist – jedenfalls in hierarchischen Kontexten – meist recht exklusiv dem formalen Leiter oder der Leiterin vorbehalten: Einstellung und Kündigung. Ersteres fällt emotional meist leicht, zweiteres fällt vielen schwer. Wenn man nach den innenseelischen Kompetenzen sucht, die Menschen brauchen, um gut einstellen und kündigen zu können, stellt man schnell fest, …
Den Spagat zu gestalten, einerseits den eigenen Chef zufrieden zu stellen und andererseits die eigenen Mitarbeiter motiviert zu halten, kennt vermutlich jede und jeder, die/der schon einmal in seinem Leben (in einer Organisation) geführt hat. Um dies günstig zu gestalten, braucht eine Führungskraft mehrere Fähigkeiten: Sie muss Doppelloyalitäten etablieren und aufrechterhalten können. Das geht nur dann …
Am Leitprozess Zielbearbeitung lässt sich begründen, dass eine Führungskraft eine gewisse Freude an Konflikten und deren Bearbeitung haben sollte. Führen und Konflikt sind siamesische Zwillinge. Damit geht einher, dass Konflikte nicht lösbar, sondern nur regulierbar sind. Die Führungskraft benötigt dafür vor allem das, was psychologisch Ambiguitätstoleranz heißt. Dies ist die Fähigkeit zwei gegensätzlichen Werten gleichzeitig …
Eine Führungskraft nimmt auf die Interaktionsmuster des Teams sowohl implizit als auch explizit Einfluss. Wie immer wenn auch Wahrnehmung im Spiel ist, sind die impliziten Wirkfaktoren dabei stärker und maßgeblicher als die expliziten. Ähnlich wie Eltern wirkt man als Führungskraft deutlich mehr durch das, was man ist, und nicht durch das, was man sagt. Sanktionieren …
Due Verbindung liegt schon im Wortsinn: Üblicherweise wird eine Führungskraft als jemand gesehen, der andere folgen sollen. Wer führt, braucht also ein Ziel hinter dem sich die anderen zum Folgen versammeln sollen. Dieses immer noch von heroischen Vorstellungen geprägte Verständnis – siehe Moses, der das rote Meer teilt und dem Volk den trockenen Meeresboden zum Durchlaufen darbietet – …
Auch wenn Teamleitung immer als Zusammenspiel von Führungskraft und Teammitgliedern begriffen werden muss, kommt der Rolle „Führungskraft“ eine besondere Bedeutung im Hinblick auf die Gestaltung der Teamdynamik, also der Leitprozesse zu. (Jedenfalls dort, wo ein so definierte Rolle gegeben ist). Das liegt an mehreren Faktoren: Zunächst fast trivial: Die formale Macht einer Führungskraft (Ausstellen, Befördern, …
Reflexion im Team bedeutet oft auch die Notwendigkeit, dass sich Teammitglieder untereinander Feedback geben. Nur – viele haben das schon erlebt: Das Feedback kann zu einem Tribunal werden. Endlich wird mal gesagt, was Sache ist! Und selbstverständlich ist klar, wer der Schuldige ist! Feedback in Teams kann schnell entgleisen – darum wird es instinktiv häufig …
coming soon!
Theory U ist die Bezeichnung die C.O. Scharmer für ein Konzept gewählt hat, welches einen spezifischen Entscheidungsprozess vorstellt. (An den Modefacetten dieser Modells lässt sich zur Recht viel Kritik üben. Siehe dazu mehr den Artikel von S. Kühl hier und eine kritische Würdigung durch Julian Holch hier). Der Aspekt dieses Konzepts, der im Kontext unserer Überlegung von …
Gefahrenträger sind die Personen, Gruppen, Abteilungen, Gemeinschaften etc., die von Entscheidungen, die andere treffen (=Risikoträger), betroffen werden. Das einfachste Beispiel dafür ist jeder Beifahrer, der den Fahrstil des Lenkers oder Lenkerin ausgesetzt ist und mittragen muss. Versuche selbst zu bremsen oder zu beschleunigen, scheitern am fehlenden Pedal. Man muss damit leben, sofern man nicht aussteigen kann. Die Vorteile …