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Führungskraft und Teamgrenze

Die explizite Regulation der Teamgrenze ist – jedenfalls in hierarchischen Kontexten – meist recht exklusiv dem formalen Leiter oder der Leiterin vorbehalten: Einstellung und Kündigung.

Ersteres fällt emotional meist leicht, zweiteres fällt vielen schwer. Wenn man nach den innenseelischen Kompetenzen sucht, die Menschen brauchen, um gut einstellen und kündigen zu können, stellt man schnell fest, dass die Anforderungen es in sich haben. Jeweils zwei besonders wichtige sollen genannt werden.

Beim Einstellen:

  • Man darf nicht (nur) nach eigener Sympathie entscheiden, sondern muss die Passung zum gesamten Team im Auge behalten. Daher braucht es die Fähigkeit zu sehr unterschiedlichen Menschen eine Beziehung herstellen zu können.
  • Man darf zu Beginn keine Versprechungen machen, die man dann nicht einlösen kann. Daher braucht es die Fähigkeit, auch dann nicht zu manipulieren, wenn man davon Nutzen hat.

Beim Kündigen:

  • Man muss Menschen, die man vielleicht mag, weh tun können. Dazu braucht es die Kompetenz Sympathie und ein klares Nein gleichzeitig in sich zu erleben.
  • Man muss es aushalten können, dass Menschen traurig, vorwurfsvoll, gekränkt, beleidigt, ängstlich, verzweifelt, beschämt oder wütend sind, ohne dass man selbst defensiv, hart, unnahbar, rechthaberisch oder pseudobeschwichtigend wird.

Man begreift, dass auch an dieser Stelle noch keine Führungskraft vom Himmel gefallen ist. Solche Fähigkeiten muss man sich erarbeiten. Weil dies häufig nicht geschieht, ereignen sich bei der Regulation der Teamgrenze so viel unnötiger Schmerz, unnötige Enttäuschungen und unnötige Rachedynamiken.