Innerhalb von Teams genauso wie teamübergreifend bilden sich in Organisationen Cliquen. Einer der Gründe für diese Art informellen Zusammenschlusses ist der gemeinsame Widerstand gegen (organisationale) Interessen, die anderweitig nicht bekämpft werden können. Derartige Cliquen können auf der Sachebene handeln, indem man gemeinschaftlich Autoritäten in Frage stellt oder im Arbeitsprozess Fehler einbaut bzw. an „verbotenen“ oder …
Innerhalb von Teams genauso wie teamübergreifend bilden sich in Organisationen Cliquen. Einer der Gründe für diese Art informellen Zusammenschlusses ist der Versuch, gemeinsame Interessen zu vertreten, die allein und/oder auf formalen Wegen nicht zum Zug kommen. (Ein anderer Grund ist Widerstand gegen Interessen anderer). Die Hauptmittel, mit denen solche Cliquen arbeiten, bestehen im Teilen von …
Die Leitunterscheidung Problemorientierung/Interessensorientierung in Bezug auf die Zielbearbeitung in Teams ist Ausdruck einer Paradoxie. Deren Bearbeitung führt – wie bei allen Paradoxien – zu oszillierenden Effekten. Ein Team, welches sachorientiert Probleme löst, wird die Erfahrung machen, dass andere Teams den Argumentationen für die beste Lösung nicht immer folgen wollen. Die Wiederholung der eigenen Argumente ist dann …
Die Leitunterscheidung Inkludieren/Exkludieren in Bezug auf die Teamgrenze ist Ausdruck einer Paradoxie. Deren Bearbeitung führt – wie bei allen Paradoxien – zu oszillierenden Effekten. Ein Aspekt von Inklusion ist ein Minimum an Vertrauen in jedes Teammitglied. Der Verlust jeglichen Vertrauens entspricht – implizit und dann meist auch explizit – dem Verlust der Zugehörigkeit zum Team. …
Die Leitunterscheidung Organisationsmotivation/Mitgliedermotivation in Bezug auf die Teamgrenze ist Ausdruck einer Paradoxie. Deren Bearbeitung führt – wie bei allen Paradoxien – zu oszillierenden Effekten. Schaut das Team auf die Anliegen der Organisation, bedeutet das: Vetoverzicht und Überstimmbarkeit von Teammitgliedern, Verzicht auf die Anliegen und Bedürfnisse Einzelner, Kompromisse, die einigen nicht gefallen etc.. Das führt leicht zu …
Jeder Leitprozess ist eine sich in der Zeit entfaltende Paradoxie. Dieser abstrakte Satz ist für alle, die in Teams arbeiten, eine täglich erlebte Erfahrung. Ein – etwas hinkendes – Beispiel dafür wäre Atmen. Atmen muss man als Einheit begreifen, darum hat man dafür nur ein Wort. Aber faktisch kann man nur atmen, indem man entweder …
Die Leitunterscheidung Reflektieren/Unreflektiert belassen in Bezug auf die Zielbearbeitung in Teams ist Ausdruck einer Paradoxie. Deren Bearbeitung führt – wie bei allen Paradoxien – zu oszillierenden Effekten. Gemeinschaftliches Reflektieren schafft Transparenz, da nicht über etwas gesprochen werden kann, worüber es keine offenen Informationen oder gemeinsame Wahrnehmungen gibt. An Teamreflexion partizipieren demnach alle. Sobald jedoch über etwas …
Die Leitunterscheidung Bestätigung/Sanktion in Bezug auf die Zielbearbeitung in Teams ist Ausdruck einer Paradoxie. Deren Bearbeitung führt – wie bei allen Paradoxien – zu oszillierenden Effekten. Ein Team ist darauf angewiesen, dass alle sagen, was sie meinen. Das gilt im Hinblick auf die Zielsetzung und -bearbeitung ebenso wie für die Teamreflexion. Ohne die relevanten Informationen und …
Die Leitunterscheidung Stabilität/Erneuerung in Bezug auf die Zielbearbeitung in Teams ist Ausdruck einer Paradoxie. Deren Bearbeitung führt – wie bei allen Paradoxien – zu oszillierenden Effekten. Um ein Ziel zu stabilisieren, braucht es Konsens im Team. Diesen Konsens herzustellen erzeugt jedoch häufig eine Überidentifikation mit dem Ziel. Wenn sich alle geeinigt haben (oder geeinigt wurden), sind …
In manchen Teams wird oft gelacht, in anderen nie, manche reden viel, andere wenig. Und wenn neue Mitglieder hinzukommen, passen die sich meist schnell an die bestehende Atmosphäre an. Woran liegt das? Teams müssen die Beziehungen ihrer Mitglieder synchronisieren. Das muss auf eine Weise geschehen, die nicht darauf angewiesen ist, dass darüber (ständig) gesprochen wird. …