Im Umgang mit Regeln spielen zwei Unterscheidungen für das Verstehen der Dynamik einer Organisation eine große Rolle. Jede Organisation muss fortlaufend prüfen, ob Regeln zur Situation passen. Dafür stehen ihr zwei Möglichkeiten zur Verfügung: Die Regel kann entweder benutzt werden oder inaktiv bleiben oder es wird geklärt, ob sie aufrechterhalten oder verändert wird. Organisationen müssen …
The exclusion process, termination, transferral, exit etc. from a team can be difficult in various ways. It always means that a team must decide whether it is satisfied with a weak and potentially dysfunctional exclusion or whether it builds up (additional) competences to handle the existing state skilfully. The most frequent and important obstacles are …
The inclusion process in a team can be difficult in various ways. This always means that a team must decide if it is satisfied with a weak and potentially dysfunctional inclusion or if it builds up (additional) competences to handle the existing situation creatively. The most common and important obstacles are the following: • The …
Wofür braucht es Reflexion? Wenn etwas unmöglich ist, braucht man weder darüber nachdenken ob und wie noch braucht man darüber zu kommunizieren („Wollen wir die Arme ausbreiten und in die Stadt schweben?“). Gleiches gilt, wenn etwas unabdingbar ist („Soll ich zum Essen heute den Mund aufmachen?“). Reflexion richtet die Frage auf (auch anders) Mögliches. Wenn …
Systeme brauchen zum Aufbau innerer Komplexität (um besser mit der äußeren zurecht zu kommen) Teilsysteme. Es „besteht“ dadurch aber nicht aus „Teilen“, die sich zu einem „Ganzen“ fügen. Denn diese Teilsysteme folgen – sonst wären sie keine Systeme – wieder ihren eigenen Unterscheidungen, haben ihre eigene Logik und ihre eigene Zeit. So entstehen spezifische Wichtigkeiten, …
Ambidextrie oder engl. Ambidexterity ist die Fähigkeit sich zugleich entgegengesetzten Polen zu widmen. Der Begriff ist aus dem Lateinischen abgeleitet (ambo = beide & dexter = rechts: „beidseitig rechts“) und bezeichnet Beidhändigkeit bzw. die gleich ausgebildete Geschicklichkeit beider Hände (Leonardo da Vinci war bekannt für seine Ambidextrie). Der Soziologe Robert B. Duncan hat 1976 „organisationale …
Der Begriff Widerspruch oder Antagonismus (Neologismus aus altgriechisch antí „gegen“ und agonismós „Wettstreit“) ist ein philosophischer Terminus. Er bezeichnet meist sich polar gegenüberstehender Gegensätze von Erscheinungen, Begriffen, Ideen, aber auch von historischen Kräften und Entwicklungen. In der formalen Logik ist der Widerspruch die dem Denken unvollziehbare Vereinigung einander ausschließender oder sich gegenseitig aufhebender Bestimmungen, im …
When taboos come into play (“I don’t even wish to talk about that!”), it is a rather certain indication that the client is trying to keep something unconscious, of which he is not conscious. Taboo, here, means that something must not be talked about or even considered. At the same time, it is often a …
Um eine Unterscheidung zu treffen, braucht es ein Motiv – bei Personen, Team, Organisationen oder in Konflikten. Dieses Motiv wird oft erzeugt oder untermauert, indem man einer der beiden Unterscheidungen einen Wert zu schreibt. Schaut man sich die Leitunterscheidungen an, dann werden daraus stabile Entscheidungsprozesse, weil eben oft ein solches Wertmotiv hineinspielt. Beispielsweise: Leitprozess Selbstausdruck: …
Standardisierungen haben – wenn sie erstmal etabliert sind – eine sehr grundsätzliche Funktion: Sie stellen für die Organisation „Notwendigkeiten“ dar, die ihr Freiheit vom Entscheidungszwang verschafft. Dies ist eine reichlich paradoxe Formulierung: Notwendigkeit als Grundlage von Freiheit? Eigentlich dann doch wieder einfach, da man über das, was feststeht, keine Entscheidungen zu treffen hat. Wenn man …