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Leitprozesse und Veränderungsresistenz

Um eine Unterscheidung zu treffen, braucht es ein Motiv – bei Personen, Team, Organisationen oder in Konflikten. Dieses Motiv wird oft erzeugt oder untermauert, indem man einer der beiden Unterscheidungen einen Wert zu schreibt. Schaut man sich die Leitunterscheidungen an, dann werden daraus stabile Entscheidungsprozesse, weil eben oft ein solches Wertmotiv hineinspielt. Beispielsweise:

  • Leitprozess Selbstausdruck: Jemand hält es für richtig, dass er bestimmte Emotionen grundsätzlich nicht zeigt.
  • Leitprozess Teamgrenze: Ein Team hält es für wichtig, dass jemand, der dem Chef widerspricht, kein Platz im Team beanspruchen kann.
  • Leitprozess Qualitätsfokus: Eine Organisationseinheit hält es für professionell, lieber den Ausliefertermin zu verschieben, als Abstriche an der Perfektion des Produkts zu machen.
  • Leitprozess Machtmodus: Ein Konfliktsystem sieht im Durchsetzen einer Partei die Stärke symbolisiert, die klärt, wie der Konflikt zu Ende geht. Verhandlungen gelten dagegen als Ausbund von Schwäche und kommen daher nicht in Frage.

Wenn aber ein Wert die Option für eine Seite der Unterscheidung absichert, dann wird es unwahrscheinlich, dass man so leicht auf die andere Seite der Unterscheidung wechselt. Es müsste dann ja auch der Wert gewechselt werden und damit das Motiv, aus dem heraus man in vorher gewählt hat! Werte tilgen Kontingenz („So muss es sein!“). Wenn nun sichtbar wird, dass es eben doch „anders sein könnte“, dann entsteht Unsicherheit. Da alle Systeme auf Unsicherheitsabsorption angewiesen sind, sind sie daher auch veränderungsresistent, solange sie die Werthaltungen, die hinter ihren Entscheidungen stehen, nicht bereit sind in Frage zu stellen. Das geht oft nicht ohne einen Außenbeobachter, also etwa Therapeut, Coach, Trainer, Berater.