Strukturen entstehen in Systemen dann, wenn das System die innere Auswahl (Selektionen) von möglichen Ereignissen und deren Abfolge einschränkt („Vor und nach dem Essen werden die Hände gewaschen!“). Es ist vollkommen erwartbar, dass eine Organisation (oder Organisationseinheit), die den Orientierungsfokus auf die äußere Umwelt gerichtet hat, andere Strukturen ausbildet, als eine, die sich an der …
Ein (naheliegendes) Beispiel für die Innenorientierung von Entscheidungen sind Mitarbeiterbefragungen. Sie haben sich als Mittel etabliert, mit dessen Hilfe sich die Organisation darüber zu informieren glaubt, was „der Fall ist“. Man muss sich jedoch klar machen, dass solche Befragungen hochgradig rekursive Prozesse sind. Die internen Auftraggeber – meist die Spitze der Hierarchie – entscheiden (auch) …
CRMs (Kundenmanangementsysteme) sind seit langen Jahren das Label unter dem Unternehmen die Außenorientierung von Entscheidungen bündeln. Hier trohnt der Kunde: Es geht um individuelle und langfristige Beziehungen, um verbesserte Service, frühes Wahrnehmen von Kundenanliegen, um die Unterscheidung von profitablen von weniger profitablen Kunden, um effektive und effiziente Prozesse und schlussendlich um IT-gestützte Systeme. ERP (Enterprise-Ressource-Planning) …
Einfluss ist so gut wie immer eine asymmetrische Angelegenheit. Im Hinblick auf den Leitprozess Entscheidungsorientierung spielt das eine große Rolle. Ein Unternehmen, bei dem der Kunde kaufen muss, weil er keine Alternative hat, muss sich wenig nach den Kundenwünschen richten. Einfluss im Sinn von Macht hat immer das System, welches das andere weniger braucht (Autohersteller vs. Zulieferer). …
Im Hinblick auf Außen- und Innenorientierung einer Organisation spielt es eine bedeutsame Rolle, aus welcher Richtung der Innovationsdruck kommt. Kommen die Innovationen aus dem Markt oder dem Wettbewerb, also von außen, wird sich eine Organisation ganz anders strukturieren als wenn Innovationen aus der eigenen, geheimen Forschung und Entwicklung und deren Patenten erwachsen und sich der …
Daten – im Sinne von zahlenbasierten Informationen – kompensieren zum Teil die Unfähigkeit einer Organisation wahrzunehmen. Daten, wenn sie erstmal vorliegen, sorgen für einen gewissen Kommunikationszwang. Viele Organisationen reagieren auf (neue) Daten mehr als auf mitgeteilte Wahrnehmungen von Mitarbeitern. Es macht einen Unterschied, ob Meinungen vorliegen („Ich denke, dass es um die Zufriedenheit der Mitarbeiter nicht …
Marktforschung, Big-Data, Benchmarks, Analysen über Kundenverhalten, Marketingreichweiten – die Möglichkeiten sich mit Daten über die äußere Umwelt zu versorgen sind endlos. Das dient einerseits der Orientierung für Entscheidungen und erhöht andererseits die Komplexität in der Organisation. Denn welche Daten sollen ausgewählt werden, welche Menge, wie vertrauenswürdig sind sie, welche Interpretation ist möglich, welche Konsequenzen folgen? …
Es gibt für die meisten Organisationen Referenzen in der äußeren Umwelt, die nicht übergangen werden können. Gerichte können nicht die neuen Gesetze des Gesetzgebers übergehen, Unternehmen können nicht (wirklich?) die Regeln der Besteuerung, ISO-Zertifizierungen oder Produktvorschriften wie Abgasgrenzen mißachten. Sie können außerdem schlecht das neue Produkt des Wettbewerbers ignorieren, und Behörden können nicht einfach Beamte …
„Das Beste oder nichts!“ ist der wiederbelebte Leitspruch der Daimler AG. Dies ist ein Beispiel für eine Innenreferenz, welche eine Organisation am Leitprozess Entscheidungsorientierung ausrichten kann. So entsteht ein Fokus auf der Sachebene, in diesem Fall unternehmensweit. Genauso sind Abteilungsziele, Kompetenzaufbauziele oder Produktroadmaps organisationsinterne Referenzen, die nicht leicht übergangen werden können und die gleichzeitig Stabilität erzeugen. …
Wenn alle wüssten, was für das vorliegende Problem die Lösung ist, dann bräuchte es keine Entscheidung, keine Kommunikation und auch keine Hierarchie. Kommunikation kommt nur deshalb zustande, weil es unterschiedliche Interessenlagen und Problemdefinitionen gibt, die mit unterschiedlichen Entscheidungsvorlieben einhergehen. Es braucht nur dann Entscheidungen, wenn etwas weder feststeht (2×2=4) noch unmöglich ist („Baut in einer Stunde ein Wohnhaus!“)! …