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Mitarbeiterbefragungen

Ein (naheliegendes) Beispiel für die Innenorientierung von Entscheidungen sind Mitarbeiterbefragungen. Sie haben sich als Mittel etabliert, mit dessen Hilfe sich die Organisation darüber zu informieren glaubt, was „der Fall ist“. Man muss sich jedoch klar machen, dass solche Befragungen hochgradig rekursive Prozesse sind. Die internen Auftraggeber – meist die Spitze der Hierarchie – entscheiden (auch) in der (Vor-)Erwartung bestimmter Antworten auf die gestellten Fragen darüber, was erfragt wird und  was nicht(!). Die antwortenden Mitarbeiter entscheiden in der (Vor-) Erwartung bestimmter Reaktionen auf die Antworten, welche Antworten sie geben. Hierarchie und Belegschaft sind so in doppelter Kontingenz miteinander gekoppelt. Daher geben solche Befragungen immer allen Seiten Feedback über die anderen und (!) über sich selbst. Und sie geben Auskunft über wechselseitige Anpassungsprozesse und Machtverhältnisse innerhalb der Organisation. Letzteres wird oft übersehen. Dennoch bleiben solche Befragungen ein probates Mittel, um die Konsistenzen und Inkonsistenzen in einer Organisation in die Kommunikation zu bekommen. Hierbei hilft auch die schriftliche und archivierbare Form der Ergebnisse, die so ins Gedächtnis der Organisation einfließen können.

Ob die Ergebnisse tatsächlich zu anderen Entscheidungen führen oder ob es „nur“ der Mitarbeitermotivation dient („Wir interessieren uns für Euch!“ – „Endlich!“) kann dabei offen bleiben. Je öfter derartige Befragungen allerdings folgenlos bleiben – was eine beliebte Form der Antwort der Hierarchiespitze ist -, desto demotivierender ist der Effekt. Kaum etwas ist enttäuschender als die Enttäuschung aufgekeimter Änderungserwartungen!