Leitprozess Vernetzung
Der Prozess des Organisierens (= Organisation) muss seine Vernetzungsdichte regulieren. Daher müssen ständig Entscheidungen getroffen werden, die regeln, ob die Vernetzung erhöht oder verringert wird. Die Leitfrage ist: „Wollen wir mit der Entscheidung andere Entscheidungen verknüpfen oder entkoppeln?“ Es geht also darum, was worauf aufbaut, wer mit wem reden muss, was autonom bearbeitet werden kann und welche Rückkopplungsprozesse mit anderen Leistungserbringern der Organisation verbindlich sein sollen. Komplexe Organisationen brauchen immer auch die Veränderung ihrer Vernetzung, nicht nur eine Verbesserung von Einzelaspekten, wenn sie sich verändern sollen!
Das häufige Lavieren zwischen zentralen und dezentralen Organisationskonzepten zeugt von der Bedeutung dieses Leitprozesses. Wie bei allen Leitprozessen kann die Organisation im Hinblick auf die Entscheidungspole sowohl zu stark als auch zu schwach vernetzt sein oder ungünstig zwischen den beiden Polen oszillieren. Gerade letzteres ist ein Hinweis darauf, wie schwierig es ist, die passende Antwort auf die Verhältnisse zu finden. Einmal gewährte Autonomie von Organisationsteilen wird ebenso ungern aufgegeben wie einmal gewährter Einfluss. Darum sind Vernetzungsmuster häufig so stabil und können oft nur durch massive Reorganisationen unterbrochen werden.
Wer darf wem bei der Arbeit hineinreden, Randbedingungen verändern, Erfolgsfaktoren definieren? Wo entsteht der (nötige?) Überblick? Wieviel Vernetzung kann sich die Organisation zeitlich, sozial und sachlich leisten, ohne dass die erzeugte Komplexität zur Überforderung wird? Was wird zentral, was dezentral entschieden? Worüber ist mit wem wann Rücksprache zu halten? Weil all diese Fragen auch immer sehr standpunktabhängig sind, entstehen an diesem Leitprozess viele organisationale Konflikte und Dysfunktionalitäten.