Koordination von Kompliziertheit
Neben der Koordination unterschiedlicher Zeitgestaltung muss in Organisationen die Koordination von Kompliziertheit stattfinden. Jede Aufgabe, jede Leistung, jeder Prozessschritt und jede Funktion hat eigene Verästelungen, Abhängigkeiten, Normen und Regeln – eben ihre ureigene Form von Gründlichkeit. Als „Fachfremder“ kann man oft staunen, aus wie vielen Kleinigkeiten und ungeahnten Elementen ein Produktionsvorgang („Da kann man doch einfach drüber streichen!“ – „Nein, nein, da muss erst geschliffen, dann grundiert, dann … werden.“) oder eine scheinbar einfache Tätigkeit bzw. Wissen über etwas besteht (Haarschneiden kann doch jeder). Diese Kompliziertheit entsteht immer, wenn etwas gründlich gemacht wird. Soll Qualität entstehen, muss sie an Schnittstellen verknüpft werden.
Das ist nicht leicht, wenn sich die Expertise für die Kompliziertheit auf den jeweils eigenen Bereich beschränkt. Nicht zuletzt deshalb haben sich Konzepte wie Jobrotation und das Durchlaufen unterschiedlicher Funktionen in der Karriere von Top-Managern so bewährt. Der Einblick in unterschiedliche Logiken des Komplizierten und in die Eigenart eines professionellen Ethos erleichtert es ungemein, in entsprechenden Leitungsfunktionen in den Leitprozessen Qualität und Vernetzung kompetent zu handeln.