Kontrollierend
Organisationen müssen entscheiden, wo und wie sie Kontrolle ausüben.
Sie brauchen einerseits auf der personalen Ebene eine Begrenzung der Enttäuschungsquote, die vertrauende Vorgehensweisen immer auch mit sich bringen. Systeme ganz ohne Kontrolle werden in der Regel übermässig enttäuscht und fallen dann ins Gegenteil (was es nicht besser macht).
Andererseits ist Kontrolle notwendig, um die notwendige Kommunikation darüber zu stimulieren, ob und wie die Leistungen im einen Subsystem zu denen anderer Subsysteme passen. Dabei geht es um Koordination von Teilleistungen, um die Verwaltung von Knappheit (Budgeteinhaltung, Kostenkontrolle), um die Überprüfung von Planfortschritten u.a.m.. Die berühmten „Ampeln“ über den Stand von Projekten sind ein Beispiel. Je gefährlicher Abweichungen von der Kontrollnorm sind, desto mehr untergraben sich kontrollierende Entscheidungsmuster, weil sich dann „Tarnen und Täuschen“ breitmacht. Kontrolle wird durch Gegenkontrolle beantwortet und verfehlt dann meist ihre Funktion.
Besonders wichtig ist, dass Kontrolle so ausgeübt wird, dass sie nicht unbeabsichtigt als Form von Misstrauen erlebt und persönlich genommen wird („Der traut mir wohl nicht, so dass ich ständig zu Rücksprachen kommen soll!“). Das ist in der Regel dann der Fall, wenn Kontrolle als Element des Organisierens als normal und üblich wahrgenommen wird (Jeder wird kontrolliert) und gleichzeitig – anderswo, anderswann, anderswobei – vertrauend entschieden wird (Jeder hat autonome Spielräume). Nur kontrollierend oder nur vertrauend zu entscheiden, wäre so wie nur einatmen oder nur ausatmen wollen, also sehr ungünstig.