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Verknüpfungen in Organisationen

Ein oft sehr vernachlässigter Grund, warum es so anspruchsvoll ist, in Organisationen Veränderungen herbei zu führen, liegt an ihren internen Verknüpfungen. Man kann in Organisationen selten ‚Teile‘ austauschen. Teile bestehen für sich und können ersetzt werden. Sind Organisationselemente jedoch nur verstehbar (und funktionsfähig), wenn und weil sie mit anderen Elementen der Organisation verknüpft sind, dann lassen sich ‚Teile‘ nicht für sich alleine ändern.

Identifiziert man irgendwo ein Problem und ändert daran etwas, dann weiß man nicht, ob, wie und wann sich diese Änderung anderswo auswirkt bzw. durch Aktivitäten dort eingeschränkt und behindert wird. Änderungen am ‚Teil‘ setzen also die weitgehende Isolierung dieses Elements vom Rest voraus. Das ist in Organisationen nur in sehr eingeschränktem Ausmaß der Fall. Deshalb müssen in sich in Organisationen auch immer die Verknüpfungen und Abhängigkeiten ihrer Subsysteme ändern. Andernfalls ändert sich meist nichts, da die Verknüpfungen, Verkettungen und Wechselwirkung so mächtig sind, dass das Neue (Teil) im Alten (Kontext) verschwindet bzw. dort „eingepasst“ wird. Dem Re-Arrangement der Verknüpfungen wird in Change-Projekten jedoch – weil es alles noch komplexer macht – weniger Aufmerksamkeit geschenkt. Will aber eine Organisation jedoch mit Änderungen in der Umwelt Schritt halten, muss sie sich mit ihren eigenen, internen Verknüpfungen befassen.

Es ist kein Zufall, dass alte, erprobte und hoch vernetzte Organisationen unter dynamischen Umweltbedingungen eher zerfallen und ein kompletter Neubeginn einfacher gestaltbar ist.



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