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Komplexitätsreduktion und Organisation

Organisationen können – wie alle Systeme – nicht auf alles reagieren oder es verarbeiten. Sie müssen die Komplexität der Welt reduzieren. Beispiel: Siemens studiert nicht die südfranzösische Molkereizeitung, weil diese Informationen mitteilt, die Siemens gefahrlos vernachlässigen kann. Um äußere Komplexität zu verringern, müssen Organisationen interne Komplexität erzeugen, um eine selbst gewählte Aufgabe so zu strukturieren, dass sie fehlerarm, koordiniert und im passenden Zeitrahmen bearbeitet werden kann. Es braucht also einen Grundbestand von Entscheidungen, die sich aufeinander beziehen und die auch nicht mehr täglich in Frage gestellt werden (Entscheidungsprämissen): Wir bauen Motorsägen, nennen uns XYZ, klären wer welche Funktion ausübt und wer mit was wann fertig zu sein hat.

Der zwangsläufige Nachteil ist, dass eine Organisation anschließend nicht wissen kann, ob die partielle Blindheit, die sie sich selbst zumuten muss, günstig oder ungünstig ist. Die Reduktion, die sie sehend und handlungsfähig macht, lässt sie gleichzeitig partiell erblinden. Organisationen übersehen Trends , unterschätzen Erfolgsfaktoren, verkennen, dass vieles auch ganz anders gemacht werden könnte. Haben sich Organisationen auf eine Form der Komplexitätsreduktion eingeschwungen, rücken sie so leicht nicht mehr davon ab.

Mi der Brille der Theorie ist dies der wesentliche Grund, warum Organisationen – wie alle Systeme – gut daran tun, sich mit externer Beratung zu versehen. Es ist nämlich damit zu rechnen, dass die internen Mitarbeiter, die Wichtiges, Neues, Kritisches oder Innovatives sehen, was die Organisation nicht sieht, auch nicht gehört werden. Kommunikation schließt an das an, was leicht verstehbar ist. Wenn jedoch ein Externer das Gleiche sieht und sagt, wird es oft relevant, weil dann mehr Mühe ins Verstehen des Unvertrauten investiert wird.