Entscheidungsbegründung
Wenn man – wie hier – davon ausgeht, dass sich Organisationen durch Kommunikation von Entscheidungen bilden und erhalten, kommt zwangsläufig die Art und Weise, wie Entscheidungen begründet werden, in den Blick. Welche Begründungen durch welche Entscheider finden für welche Entscheidungen Akzeptanz? Und welche Begründungen wecken Widerspruch, Verweigerung, Misstrauen, oder Rebellion? Hier lässt sich viel über die jeweilige Organisation lernen.
In vielen Organisationen werden Entscheidungen wenn irgend möglich rational, also mit logischen, fachbezogenen Argumenten legitimiert. „Das ist die beste Lösung!“. Darum wird viel Aufwand in die sachliche Untermauerung der gewählten Alternative gesteckt. Wer ist dagegen, wenn er sich als inkompetent oder fachlicher Idiot zu erkennen gäbe?
Eine weitere verbreitete Variante ist es, die Aussicht auf eine bessere Zukunft, auf künftige Erfolge und das Erreichen eines attraktiven Ziels mit der Entscheidung zu verbinden. Wer mag schon widersprechen, wenn er so ins gelobte Land kommt?
Ist das nicht möglich, dann werden häufig die Umstände herangezogen: „Wir mussten uns so entscheiden!“. Es wird dann bekundet, dass es eigentlich keine Wahl gab („alternativlos“). Eine Variante davon ist die Begründung größeren Schaden mit einem vergleichsweise kleineren Schaden für die Betroffenen abzuwenden. Wer sagt schon nein zum Nasswerden, wenn die Alternative das Erschlagenwerden ist?
In allen Fällen – man muss daran erinnern – verbergen Begründungen die Unbegründbarkeit von Entscheidungen! Entscheidungen sind immer Willensakte, also ein Wählen obwohl auch anders gewählt hätte werden können! Damit werden sie jedoch nicht zur Willkür! Sie bleiben gebunden an Regeln aus der Vergangenheit und Erwartungen an die Zukunft.