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Das optimale Team

Es ist ein bemerkenswertes Phänomen, wie verbreitet die Neigung unter Praktikern wie Theoretikern ist, normative Modelle für Teams zu entwickeln: Wie geht „richtige“ Teamarbeit? Wie schaut ein „optimales“ Team aus? Wir finden Antworten auf solche Fragen nicht hilfreich. Die Verhältnisse und Randbedingungen, unter denen Teams arbeiten, die Zielsetzungen und deren Volatilität, die Fachkompetenzen, die Reflexionsfähigkeiten der Mitarbeiter – all dies ist so unterschiedlich, dass sich eine Norm „One size fits all“ fast von selbst verbietet.

Aus metatheoretischer Sicht muss jedes Team selbst herausfinden, wie es seine Leitprozesse gestaltet – und inwieweit dies funktional für das Erreichen seiner Ziele und der Bewältigung seiner Aufgaben ist. Alle Konzepte, die bestimmte Vorgehensweisen, bestimmte Kompetenzen oder Verhaltensweisen von Teamleitern oder -mitgliedern per se als gut, sinnvoll oder richtig definieren, sind unterkomplex. Durch diese Unterkomplexität erzeugen sie die Illusion, dass wenn man den Regeln und Normen folgt, alles besser oder gut wird. Orientiert sich ein Team an solchen Normen, bleibt es in einer Außenorientierung gefangen oder wird dazu verleitet: „Im Buch steht..“ oder „Der Trainer weiß, wie wir es machen müsssen!“. Dadurch wird eine individuelle und mit den Möglichkeiten des Teams arbeitende Analyse des Status Quo und eine darauf aufsetzende Entwicklung erschwert.

Ein Team entwickeln bedeutet im metatheoretischen Verständnis: überprüfen, ob neue Entscheidungen bezüglich Stabilisierung oder Veränderung, gleichen oder neuen Sanktionierungen, neuen oder alten Enttäuschungsroutinen, reflektierten und selbstverständlichen Prozessen oder einer anderen Balance zwischen Interessen und Problemen nötig sind. Für diese Fragestellung gibt es kein Optimum. Man kann sich nur explizit damit beschäftigen oder auch nicht. Beides hat Folgen.



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