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Verknüpfend

Die bekannteste Form der Verknüpfung in Organisationen sind Organigramme. Sie regeln wer mit wem auf welche Weise spricht (Anweisungen oder Berichterstattung) und wer was tut. Es gibt unendlich viel mehr Prozesse der Verknüpfung. Diese haben eine innere Tendenz zum Wachstum (landläufig: bürokratische Strukturen). Organisationen neigen zu weiteren, neuen und umfassenderen Verästelungen von Verknüpfungen für Controlling, Plan- und Jahresziele, Satzungen, Verträgen, Ressourcenzuteilung usw..

Doch auch hier regiert das Paradox. Je mehr Bürokratie, desto mehr entwickeln sich informelle Wege, desto schwerer wird es, alle Teilziele auf das Gesamtziel abzustimmen, desto mehr bleibt man entkoppelt möglichst „unter dem Radar“, desto mehr verbringen Mitarbeiter ihre Zeit in Abstimmungsmeetings nicht mit dem Dialog mit anderen, sondern mit Arbeiten am Rechner oder desto wichtiger wird es irgendwann autonome Bereiche für Innovation und Entwicklung zu schaffen.

Entkoppeltes verknüpfen oder Verknüpftes entkoppeln? Diese Frage ist aus der Sicht des Leitprozesses Vernetzung eine grundlegende Managementaufgabe, für die es kein Rezept und keine zeitübergreifenden Richtigkeiten gibt.