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Time-to-Market

Mit dem englischen Begriff „Time-to-Market“ wird in Organisationen die Orientierung an dem Qualitätsfokus „schnell“ zusammengefasst. Wirtschaftlicher Erfolg hängt in immer mehr Branchen, Märkten und Produktlinien am (frühen) Zeitpunkt, zu dem das Produkt verkauft werden kann. Das Einhalten von Produktentwicklungsterminen und Lieferfristen kommt auf diese Weise oft in scharfe Konkurrenz mit den Gütekriterien, ISO-Standards oder anderen Produktqualitätsanforderungen. Die Polarität der Leitunterscheidung Qualitätsfokus (unterlegt mit Kostendruck) wird so zu einem ständigen Stressor für die Projektleiter, auf deren Schultern dann die Pflicht ruht, all das in gleichem Maße zu berücksichtigen. So ranken sich viele Konzepte und Schulungen für Projektmanagement in den letzten 20 Jahren darum, die Polarität von gründlich und schnell zu managen.

Folgt man unserem metatheoretischen Modell dann ist gerade hier das Wichtigste, dass das Management Zielkonfliktkompetenzen zur Verfügung hat. Ein verbreiteter Fehler dabei ist, den Druck des Zielkonflikts nach unten delegieren („Kommen Sie mir mit einer Lösung!“), statt – scharf formuliert – „war rooms“ zu etablieren, in denen angstarm, hierarchie- und funktionsübergreifend die Interessenkonflikte thematisiert werden kann. Sonst wird der „Time-to-Market“ eingehalten, aber der Gründlichkeitsfokus leidet an der falschen, meist verschleierten, Stelle, oder es wird endlos verschoben (Alle Projekte sind in der BSC-Logik rot), ohne dass klar ist, an welcher Stelle am Ende, die Kompromisse gemacht werden müssen. Die Kompromisse am Ende sind nämlich so gut wie immer schlechter als notwendig gewesen wäre.