Orientierungsfokus und Organisationsstruktur
Strukturen entstehen in Systemen dann, wenn das System die innere Auswahl (Selektionen) von möglichen Ereignissen und deren Abfolge einschränkt („Vor und nach dem Essen werden die Hände gewaschen!“).
Es ist vollkommen erwartbar, dass eine Organisation (oder Organisationseinheit), die den Orientierungsfokus auf die äußere Umwelt gerichtet hat, andere Strukturen ausbildet, als eine, die sich an der inneren Umwelt mit ihren Entscheidungen ausrichtet. So weit, so gut. Studiert man die Literatur und die Change-Projekt-Berichte, die sich mit der Veränderung von etablierten Grundschemata am Leitprozess Entscheidungsorientierung beschäftigen, fällt auf, wie resistent und hyperstabil diese Strukturen in den meisten Fällen sind: Welch lange Wege: Vom Staatsunternehmen zum Dienstleistungskonzern, von der Computerspieleentwicklerbude zu einer usernahen Netzwerkfirma, von persönlichen Verkaufsläden zum softwareoptimierten Onlinehandel, vom regionalen Werkzeuglieferanten zur vollautomatisierten Fabrik mit globalem Brand.
Daraus lässt sich schließen, dass die interne Selektionen, die solche Strukturen hervorbringen, so verschachtelt sind, dass sich vieles gleichzeitig ändern muss und die der Aufwand entsprechend hoch und lang ist. Das sei hier betont, da Manager und Berater bei solchen Change-Vorhaben oft von unrealistischen Erwartungen and Geschwindigkeit und Machbarkeit beseelt sind. Veränderungen dieser Art laufen unter der Überschrift „Wachsen“ (=Eigenzeit) und nicht „Machen“.