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Lernen und Erkenntnis

Bearbeitet eine Organisation den Leitprozess Vergangenheitsbehandlung, dann beschäftigt sie sich mit der Frage, ob die bisherige Sicht der Verhältnisse angemessen ist. Sie überprüft ihre bestehende Erkenntnis („Kunden ticken so!“), indem sie den Wert dieser Erkenntnis in der Gegenwart reflektiert („Haben sich die Kunden in ihrem Kaufverhalten vielleicht geändert?“). Diese Überprüfung kostet Zeit und kann daher immer nur punktuell und aus einem Anlass heraus stattfinden, sonst wäre kein System mehr handlungsfähig. Die Entscheidung eine solche Prüfung vorzunehmen, ist nie so ganz leicht, daher muss jede Organisation hierfür eine Vorgehensweise entwickeln.

Eine der beliebtesten sind hierarchische Strukturen, die im Hinblick auf Lernen meist so funktionieren, dass der Vorgesetzte seine Mitarbeiter mit Lernbedarf versorgt. Das hat große Vor- und Nachteile. Der Vorteil ist, dass Mitarbeiter es nicht so leicht ignorieren können, wenn der Chef ihnen sagt, dass sie besser, kompetenter, anders werden müssen. Weigerung führt im Ernstfall zur Kündigung. Der Nachteil ist, dass meist der Chef oder die Chefs ihrerseits Lernbedarf haben, den zwar die Mitarbeiter sehen, aber die Chefs (und deren Chefs) oft nicht. Das mindert in aller Regel massiv die Motivation auf Seiten der Mitarbeiter: „Warum sollen wir uns verbessern und die sind außen vor?“.

Eine andere beliebte Form der Prüfung vorhandenen Wissens sind Dialog mit Experten (Stabsstellen, Unternehmensberater, Wissenschaftler, Managementgurus etc.). Auch dies hat Vor- und Nachteile. Sofern externes besseres Wissen (teuer) eingekauft wird, besteht oft die Neigung, es kritiklos zu importieren und es automatisch für „besser“ zu halten. So wird dann weder die Passung noch die Akzeptanz dieses Wissens in der Organisation geprüft. Der Vorteil dagegen ist, dass es schnell geht und rasch Neuerungen möglich sind.