Klassisches Prozessverständnis

In klassischen Vorstellungen kommt man in Organisationen zu (guten) Prozessen, indem man aufeinanderfolgende Handlungs- und Bearbeitungsschritte definiert, diese mit angemessenen Ressourcen ausstattet, die Mitarbeiter anweist sich an die ausgearbeiteten Vorgehensweisen zu halten, sie dafür schult, Prozessverantwortliche benennt und eine Dokumentationspflicht wie ein Kennzahlensystem (etwa ISO) einführt. Das Ganze wird dann meist über die Kontrolle der Transaktionskosten auf einer Metaebene überwacht.

Eine systemtheoretische Analyse dieser Vorgehensweise ergibt folgendes:

Serielles Denken und Planen entspricht nicht der Rekursivität (=Output wird wieder zum Input) von Organisationen. („Das Ergebnis der Vorentwicklung haben wir so nicht erwartet!“). Es wird also zuviel Kontingenz getilgt.
Sind Prozessstukturen definiert, ist damit mitnichten ihre Durchsetzungsfähigkeit gewährleistet. („Wo ist der hier der kleine Dienstweg?“)
Die Mitarbeiter bekommen eine ausführende Rolle, in der Reflexion oder gar Anpassung der Prozessstruktur nicht mehr vorgesehen ist („Ich kann die Freigabe nur in diesem Gremium erhalten!“)
Diese ausführende Rolle macht Lernen unwahrscheinlich, Fehlerbehebung schwierig, Kommunikation über Anpassungsnotwendigkeiten umständlich und erschwert Motivation.
Prozesse werden so nicht als Kommunikation verstanden, sondern als Handlungen, die man steuern und kontrollieren kann. Damit vernachlässigt man aber, dass Prozesse auch ständig Ungewissheit und Unsicherheit erzeugen, die eben nur mit Kommunikation und nicht mit Regeln bearbeitet werden können
Prozessverantwortliche schaffen so gut wie immer eine offizielle („Es ist alles im Lot!“) und eine inoffizielle Ebene („Wir wissen eigentlich nicht, wie wir das schaffen sollen!“). Damit fließen wichtige Informationen zu spät in die Kommunikation der Restorganisation ein.
Die Mitarbeiter unterlaufen die Prozesse, um auf die real entstehenden Situationen angemessen zu reagieren oder eigene Interessen zu befördern.