Interessenorientiert
Bei der Wahl, ob sie Ziele in Richtung Problemlösung oder in Richtung Interessensorientierung bearbeiten, haben die meisten Teams (und Personen) Vorlieben. Wir nennen das in der Theorie „Entscheidungsprämissen“. Teams, die gerne Interessenlagen bearbeiten, verstricken sich nicht gern in Details und finden die Problemlöser oft langsam, umständlich und realitätsfern.
Man glaubt eine Interessenslage lösen zu sollen, wenn man eine schwierige, komplizierte und komplexe Aufgabe aus der sozialen Dimension heraus betrachtet. Der Blick richtet sich dann sofort darauf, welche Interessen überhaupt im Spiel sind, welche Interessen bedient und verletzt werden könnten und wer die mächtigen Player im jeweiligen Kontext sind. Ein Team, das seine Ziele so bearbeitet, versucht das eigene Interesse anderen als etwas zu verkaufen, das auch für sie gut ist. Funktioniert das nicht, sucht man Konsens oder Kompromisse. Man achtet darauf, das Gesicht zu wahren, sorgt für mögliche Verlierer (oder die sich als solche sehen) und ist nicht sehr dogmatisch. Eventuell gibt man auch dort nach, wo man es sachlich für falsch hält. Besser ein schlechter Kompromiss als gar keiner lautet die Devise. Entsprechend setzt man seine Ressourcen dafür ein, umfassend zu kommunizieren, Schlüsselakteure zu „massieren“, zu werben und intelligente Zeitpunkte für bestimmte Botschaften abzuwarten. Das birgt die Gefahr, dass die Fachleute demotiviert sind, weil sie kein wirkliches Gehör finden, insbesondere dann, wenn sie sagen: „So darf/kann man das einfach nicht machen!“. Am Ende droht man zu einer Lösung zu kommen, welche das Problem nicht löst oder neue schafft (etwa Qualitätsmängel).
Teams brauchen also beide Fähigkeiten – Problemlösungs- und Interessensorientierung – und sie brauchen die Kompetenz zu entscheiden, wann, wo und wie die beiden einzusetzen und anzuwenden sind. Dafür gibt es allerdings keine Regel, das geht nur situativ.