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Gefahrentragend

Die Subsysteme von Organisationen erfahren sich überwiegend als gefahrentragend. Das liegt daran, dass von den allermeisten Entscheidungen viele Personen, Teams, Abteilungen, Bereiche, Standorte, Regionen, Netzwerkpartner etc. gefährlich betroffen sind, aber meist nur wenige risikotragend entscheiden. Beispiele? Bei der Papstwahl entscheiden alle Kardinäle, aber alle Katholiken müssen mit der Entscheidung leben. Bei einem großen internationalen Konzern entscheidet der Vorstand, dass ein zentrales Produkt aufgegeben wird, und alle Mitarbeiter müssen damit leben. Der Vertrieb entscheidet über eine andere Vertriebsstrategie, und Marketing, Einkauf und Fakturierung müssen damit leben.

Bei beinahe jeder Entscheidung wird also für Unbeteiligte mitentschieden. Wenn man Organisationen in dieser Hinsicht verstehen, führen und beraten will, kann man sich anschauen, wie dieser Aspekt von Entscheidungen gestaltet wird. Wie gut kommen die Organisation oder einzelne Bereiche mit Überraschungen, Unverhofftem und Widrigkeiten klar? Wie robust ist die Organisation? Wie kompetent sind die Gefahrenträger im Umgang mit den unerwünschten Aspekten anderswo – in und außerhalb der Organisation – getroffener Entscheidungen? Wo und wie entsteht verlässlich Widerstand, Boykott, Ignoranz? Wird dies formal oder informell gestaltet? Wo und wie wird Dialog, Diskurs und Einfluss gesucht? Wo gibt es Eskalations- oder Vetorechte? Wo wird mit den Risikonehmern darüber kommuniziert, welche Nebenwirkungen ihrer Entscheidung an den Gefahrenstellen der Organisation sichtbar werden?

Dies ist nur ein kleiner Teil der Fragen, die sich mit dem Gefahren-Pol des Leitprozess Zukunftsbehandlung beschäftigen. Sie mögen dennoch einen ersten Eindruck davon vermitteln, dass jede Organisation hier Muster ausbildet, die funktional oder dysfunktional sein können.