Du bist hier: Start

Führungskraft und Teamreflexion

Im Hinblick auf Reflexions- und Kommunikationssperren hat die Führungskraft häufig den meisten Einfluss. Oft bestimmt sie alleine, welche Themen auf die Tagesordnung des Meetings kommen, welche im One-to-one als besprechbar gelten, ob und wie Teamklausuren und -workshops stattfinden, ob diese moderiert werden, ob externe Beratung hinzugezogen wird oder nicht etc..

Damit ist im Grunde auch schon benannt, warum gerade beim Leitprozess Teamreflexion die wirkungsreichsten Fehler von Führungskräften gemacht werden können: Wenn etwas im Team falsch oder schlecht läuft, ist das nicht so schlimm, wenn es durch Reflexion des Fehlers (double-loop-learning) bearbeitet werden kann. Erst die Reflexionssperre verhindert die Regulation der Teamarbeit. So gesehen ist vielleicht das Wichtigste, was eine Führungskraft grundsätzlich und kontinuierlich sich und andere fragen sollte: „Worüber verhindere ich bewusst und unbewusst, dass in meinem Team offiziell und explizit gesprochen wird?“ Ein Chef, der verhindert, dass Themen, die andere im Team für wichtig erachten, auf die Tagesordnung kommen, sollte gute Gründe haben (die es manchmal auch gibt!). Offenheit für unliebsame Themen setzt grundsätzlich eine Auseinandersetzung mit der eigenen Unzulänglichkeit und Imperfektion, aber auch mit Scham- und Schuldgefühlen wie Ängsten vor Nicht-Wissen und Nicht-Können voraus. Diese Selbstreflexion muss Teil jeder Führungskräfteentwicklung sein.

Vom anderen Ende her gedacht: Es kann als eine der vornehmsten Aufgaben der Führungskraft gelten, die Reflexion darüber, worüber im Team reflektiert werden sollte, zu betreiben. Viele Führungskräfte vernachlässigen diese Frage aus Vorliebe für Reporting, Mikromanagement und operativen Arbeiten. Eine Ahnung vom eigenen blinden Fleck zu bekommen ist nicht leicht. Wer Freude an Neuem, an Ausnahmen, an Ungewöhnlichem, aber auch eine gewisse Lust am Scheitern und Staunen hat, der ist für diesen Aspekt der Führungsarbeit gut ausgestattet.