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Empowerment

Empowerment ist einer der vielen Modebegriffe im „modernen“ Management. Dieser Begriff hat jedoch Substanz, wenn man den Fragen folgt, in deren Dunstkreis er auftaucht: Welche Formen können Organisationen entwickeln, um

  • die Fülle ihrer Entscheidungen sinnvoll zu verknüpfen bzw. zu entkoppeln,
  • sie hinreichend mit Zustimmung bzw. mit Ablehnungsmöglichkeiten zu versehen,
  • sie angemessen zu kontrollieren bzw. sie vertrauend „laufen“ zu lassen,
  • sie mit hinreichend Kompetenz aufzuladen bzw. Inkompetenz rechtzeitig zu bemerken,
  • sie zu verändern bzw. zu bewahren,
  • sie für den Moment außer Kraft zu setzen bzw. ihre Gültigkeit sicher zu stellen,
  • sie risikant zu treffen bzw. den Dingen ihren Lauf zu lassen,
  • ihre Qualitätskriterien auf Zeit oder sachliche Richtigkeit zu fokussieren und
  • ihren Nutznießer im Innen oder Außen im Blick zu behalten.

Aufmerksame Leser identifizieren in diesen Fragen die organisationsdynamischen Leitprozesse. Wer, wo und wie zu Entscheidungen über diese Pole befähigt, ermutigt, verpflichtet, ertüchtigt wird, kann unter dem Label „Empowerment“ erfasst werden. Sachlich gesehen, sollte die Entscheidung dort getroffen werden, wo sachliche Kompetenz sitzt, sozial sollte die Entscheidung von denen getroffen werden, die bereit sind, ihr Wissen in (konfliktträchtige) Bezüge einzubringen, und zeitlich sollte die Entscheidung dann getroffen werden, wenn der passende und günstige Moment gekommen ist.

Da aber niemand wirklich wissen kann, wer die Wissenden sind, wer Konflikte gut bearbeiten kann und woran der Kairos zu erkennen ist, müssen Organisationen die Komplexität dieser Fragen handhabbar machen. So werden in traditionellen Organisationen meist sozial Konflikte über Hierarchie und Strukturen begrenzt, sachlich die Kompetenz über Autoritätszuschreibungen festgelegt und zeitlich die Änderungsnotwendigkeiten bürokratisch erschwert. Interessant dabei ist, dass alle diese Lösungsvarianten – Hierarchie, Expertise und Bürokratie – seit geraumer Zeit in der Krise sind, und über Gegenkonzepte im laufenden Betrieb Alternativen des Empowerments getestet werden: Etwa Kollegiale, laterale, holocratische Führungskonzepte (sozial), Design Thinking (sachlich) und agile Prozesse (zeitlich), um nur drei Stichworte zu nennen.