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BeibehaltendEntscheidungsprämissen der OrganisationErfahrung der OrganisationLernen und IdentitätLernendDefensive RoutinenDouble-Loop-ReflexionGegenwärtige VergangenheitKonservierende TendenzKontinuität in sozialen SystemenLeitprozess VergangenheitsbehandlungOrganisationsdynamikSelbststabilisierung sozialer KomplexitätStabilisieren des ZielsTriple-Loop-ReflexionUnsicherheitsabsorption und OrganisationVergangene Gegenwart

Beibehaltend

Wenn etwas beibehalten wird, fällt eine Entscheidung zugunsten des Nicht-Lernens! Dieser Entscheidungspol des Leitprozesses Vergangenheitsbehandlung ist notwendige Bedingung für jede Form dynamischer Stabilität! Wenn sich alles auf einmal ändert, dann nennt man das Auflösung. Kein System darf alles ändern (= lernen), da es sonst nicht an seine eigenen Vergangenheit anschließen könnte.

Organisationen lassen – wie alle Systeme – in der Regel das meiste so wie es ist. Dies wird auch gar nicht explizit entschieden. Siemens entscheidet nicht täglich, dass man weiter Industriegüter herstellt. Sehr wohl aber wird turnusmässig oder aus einem Anlass heraus (etwa Unprofitabilität eines Bereichs) entschieden, ob ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Geschäftssparte weiter gepflegt werden soll. Je spezifischer der Entscheidungsfokus ist („Welchen Preis verlangen wir in diesem Monat für unser Produkt?“), desto expliziter und häufiger kommt die Leitunterscheidung beibehalten oder lernen (= ändern) auf die Tagesordnung.

Da sich das bestehend Gehaltene bewährt hat – sonst gäbe es dies gar nicht! – und mit anderen Beständen abgestimmt und eingeschwungen ist, hat es meist Argumente gegenüber Veränderung auf seiner Seite („Wenn wir die neue Software einführen, passt die IT-Hardware nicht mehr und die Mitarbeiter müssen geschult werden!“). Da Entscheidungen aufeinander bezogen sind und einander wechselseitig stabilisieren, ist das Beibehalten leichter als das Verändern. Diese Asymmetrie gilt es im Blick zu behalten.