Agilität
Agilität wird hier nicht verstanden im Sinne von agilen Konzepten, die sich auf Handlungsfolgen und -muster beziehen. Hier wird Agilität als Potential eines Systems gesehen, auf gegenwärtige Situationen wirksam zu reagieren. Das Merkmal dieses agilen Potentials ist es, dass nicht vorherbestimmt ist, wer die Lösung kennt („Der Chef weiß das!“), offen ist worin sie besteht und zeitliche Irritierbarkeit als Wert angesehen wird („Änderung in letzter Minute? Dafür sind wir da!“). Daher können sowohl Personen, Teams wie Organisationen ein agiles Potential haben.
Agilität ist daher ein Phänomen, welches in der Mitte des Leitprozess Vergangenheitsbehandlung steht. Agil ist nahe am Begriff Lernbereitschaft. Wichtig ist hier, dass Lernbereitschaft nicht normativ einseitig auf Lernen setzt, sondern in der Bereitschaft besteht, zu prüfen (!), ob gelernt werden soll oder nicht. Agiles Potential meint – paradox formuliert -, dass man sich entscheiden kann, nicht agil, sondern beständig zu handeln. Agilität braucht also genauso die Entscheidung, was im Hinblick auf Prozesse, Strukturen und Personal stabil gehalten wird, wie darüber, was dynamisiert werden soll.
Aus metatheoretischer Sicht ist es mehr als problematisch agil mit „schnell“ oder „flexibel“ gleichzusetzen. Gleichwohl hat der Boom von agilen Konzepten dazu beigetragen, dass bei vielen Leitprozessen die Entscheidungsmuster unterbrochen wurden und bzw. neue Alternativen als seriös und zielführend in den Organisationen angesehen wurde. Das ist eine hilfreiche Entwicklung. Agiles Potential gibt der klassischen Hierarchie eine andere Funktion, die weniger mit Steuern, Lösungen generieren und Kontrollieren einhergeht, sondern mit Konfliktklärungen und Rahmenbedingungen schaffen, die die Organisation im Entscheiden über die Leitprozesse besser machen.