Teamentwicklungstechniken zu Teamerhalt
Untersucht man die Literatur zu Teamentwicklungstools, dann fällt auf, wie einseitig viele Konzepte auf die Entwicklung des „Teams“, verstanden als die Gruppe von Teammitgliedern, achten. So als ob der Bestand des Teams nur vom Wohlfühlen der Mitarbeiter abhängen würde. Daher ist es uns hier ein besonderes Anliegen, darauf hinzuweisen, dass Teams oft Unterstützung brauchen, die Anliegen der Organisation nicht nur beim Teamleiter zu verorten.
Hierzu gibt es ein Vielzahl von Möglichkeiten, die im Prinzip alle dazu dienen, gemeinsam die Schnittstellenbezüge, die Berücksichtigung von Unternehmensstrategien, Planungsvorgaben etc. pp. anzuschauen und zu einem Urteil darüber zu kommen, ob man als „Organisation“ mit dem Team zufrieden wäre. Auch die Analyse permanenter Konfliktlinien mit anderen Stellen der Organisation gehört hierher
Oft ist es auch nötig, dass der Teamleiter die Punkte an denen er chronisch zwischen seiner Loyalität gegenüber dem Team und gegenüber seinem Chef zerrissen ist, offen zu legen. Sonst kann das Gestalten dieses Leitprozesses keine Teamaufgabe werden. Die Fähigkeit, über den Tellerrand hinaus zu sehen, braucht bisweilen viel Unterstützung.
Am Pol ‚Teammitgliedsorientierung‘ geht es ebenso häufig darum, verdeckte und unausgesprochene Erwartungen aneinander und an den Teamleiter zu äußern und konsolidieren. Dazu sind weniger Techniken nötig, sondern der Mut des Beraters nachzufassen, zu spüren, wo Risiken in der Kommunikation sind, angstauslösende Verhaltensweisen des Leiters zu thematisieren und dysfunktionale Resignation über Themen und Anliegen zu bemerken. Hier braucht der Berater gruppendynamische Kompetenz, weniger Tools und Übungen (die sonst eher gefährlich und kontraproduktiv sind)