Selbsterzeugte Ungewissheit
Jede Art von System kann in die Lage kommen, den „Überblick“ über sich selbst zu verlieren. Bei Menschen, Teams und Organisationen ist das gewissermassen der Normalzustand. Es erschien lange Zeit als ein großer Vorteil von technischen Systemen – deren Merkmal klare interne Kausalketten sind -, dass diese jederzeit zu einer Selbstdiagnose fähig sind und wissen können, in welchem Zustand sie sich befinden. Je komplexer Technik wird, desto mehr verliert sie diesen Vorteil, und wird (wieder) Teil einer Welt, in der mit dem Unerwarteten, mit Gefahren und „Betriebsstörungen“ gerechnet werden muss.
Wenn es also in Systemen keine Stelle gibt, die den Überblick hat, brauchen solche Systeme „Ersatzkomplexität“ („Im Zweifel suchen wir von Hand die Teile im Lager!“). Man kann aber auch von vornherein mit Überraschungen kalkulieren und ist dann bei „Managing the Unexpected“ (K. Weick) oder bei agilen Vorgehensweisen (z.B. Scrum). Wenn das Unbekannte und Neue, die Störung und die Fehlpassung Teil des Systems werden, braucht es im System ein größeren Vorrat an „Komplexitätsbewältigung“, der im Krisenfall aktiviert werden kann (Feuerwehr, Einsatzkommendos, Krisenmeetings, Vorratsräume, Speichersysteme, Notfallpläne, Abstimmungsrunden etc.). Wenn für den (unwahrscheinlichen) Fall externer Krisen solche Ressourcen vorgehalten werden, besteht eine vollkommen andere Situation, als wenn die Krisen (planmässig) intern verursacht werden.
Je mehr ein System mit Ungewissheit in Form von (auch selbst erzeugten) Krisen rechnet, desto mehr braucht es darüberhinaus die Fähigkeit den Krisenfall zu erkennen. Letzteres wird mit Konzepten wie Achtsamkeit oder Mindfulness adressiert.