Entkoppelnd
Überall dort, wo organisationale Prozesse entkoppelt werden („Ihr macht jenes und Ihr kümmert Euch nur um dieses“!), wird einerseits Komplexität reduziert und gleichzeitig für die Gesamtorganisation Komplexität geschaffen. Es ist wichtig zu verstehen, dass auch der Leitprozess Vernetzung paradox ist.
Beispiel: Eine Organisation reagiert auf die Komplexität in der Umwelt (neue Länder, in denen verkauft werden soll, kommen hinzu), indem sie das bislang eine Vertriebsteam in länderspezifische Teams aufteilt. Damit entkoppelt sie die Mitglieder der jeweiligen Teams, entkoppelt Verkaufs- und Marketingstrategien und entkoppelt die zeitliche Positionierung von Verkaufsoffensiven. Dadurch können sich die jeweiligen Teams spezifischer um die jeweiligen Länder kümmern. Sie müssen sich nicht mit Fragen herumschlagen, die irrelevant sind und müssen auch nicht so viele Sprachen sprechen. Gleichzeitig schafft das für die Gesamtorganisation neue Eigenkomplexität. Nun müssen nämlich die verschiedenen Landesteams in irgendeiner Weise koordiniert, vernetzt, kontrolliert und mit Ressourcen unterstützt werden.
So lassen sich Organisationen daraufhin untersuchen, ob und wie die Entkopplungsstrategien (Spezialisierung, Modularisierung) eine passende Antwort auf die Umwelt sind und wie die nötige Vernetzung (Standards, Zentralisierung, Formalisierung, Berichtswesen) erfolgt. Ob eine in der Vergangenheit gewählte Form den aktuellen Notwendigkeiten noch entspricht, muss turnusmässig untersucht werden.