Eigenwert und Verbindlichkeit
Dass das, was ein System tut, erlebt, kommuniziert, für wahr hält, für unabänderlich hält etc. das Ergebnis von Entscheidungen ist, ist als theoretische Setzung schon ungewöhnlich genug. Wenn aber auch das, was als die Identität des Systems angesehen wird, auch anders sein könnte, dann bleibt nichts mehr unhinterfragbar und wird so auch kritisierbar.
Gegen die Kritisierbarkeit müssen dann im Hinblick auf Stabilität Massnahmen getroffen werden. In Organisationen sind das etwa die „Kultur“, Hierarchie, Konzernregeln, Beförderungsgrundsätze u.ä..; in Teams können das Normen, Werte, Meetingregeln, Rituale, Empörungsrechte etc. sein; Personen nutzen Konzepte wie Charakter, Persönlichkeit, Eigenart usw., um sich gegen Kritik zu schützen. Wie an den Beispielen schon ablesbar ist, wird es mit solchen Argumentationen trotzdem schwierig(er) noch den erforderlichen Konsens zu erzielen. Denn alles oben Genannte könnte auch anders sein. Und es könnte vielleicht sogar mit guten Gründen anders sein. Und die Gegner des Bestehenden (=Gewählten) empfehlen meist auch die Mittel für eine Reform: Culture-Change-Projekte, Teamentwicklungen, Coaching oder Psychotherapie.
So nimmt es nicht wunder, dass (lebenslanges) Lernen, Entwicklung, Agilität, Reformen, Flexibilität zu Normen werden, die nicht mehr als einseitig gesehen werden, sondern als in sich gut. Systeme brauchen aber beides: Kontingenz und Verbindlichkeit. Darum braucht es dringlich Konzepte wie auch ohne (Komplett-)Konsens Verbindlichkeit in Systemen mit hoher Unterschiedlichkeit gewährleistet werden kann.